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Jetzt Liquidität in Ihrem Unternehmen sichern, die kurzfristige Liquiditätsplanung, 22.04.2020

Jetzt Liquidität in Ihrem Unternehmen sichern, die kurzfristige Liquiditätsplanung, 22.04.2020

Derzeit sorgen die Maßnahmen der Regierung für eingeschränkte Liquiditätszuflüsse bzw. für einen vollständigen Einnahmenausfall. Vielen Branchen forcierten das Kurzarbeit-Modell. Dieses ist vorzufinanzieren – viele Unternehmen verfügen jedoch nicht über die notwendigen finanziellen Mittel. Zusätzlich müssen diverse Zahlungen weiterhin getätigt werden (zB. Miet-, Zins- und Leasingzahlungen, Löhne und Gehälter, Kredittilgungen, Energiekosten etc.). Liquiditätshilfen laufen an, die Frage ist jedoch, ob diese ausreichen werden und den Fortbestand gewährleisten können.

Gemäß der Bilanzdatenbank des KMU-Forschungsinstituts wurde analysiert, wie lange KMU liquide Mittel zur Verfügung haben. Aus rd. 85.000 Jahresabschlüssen aus den Zeiträumen (2017/2018) wurden unter nachstehenden Annahmen errechnet, für wie viele Wochen und Monate KMU mit der vorhandenen Liquidität auskommen.

Unter folgenden Prämissen wurde die Analyse erstellt:

  • Forderungen aus LuL sind noch vollständig einbringlich
  • weitgehender Stopp des Waren- und Materialeinkaufs auf Grund des Nachfrageausfalls
Quelle: KMU Forschung Austria, Bilanzdatenbank, Bezugszeitraum 2017/18, Datenstand Juli 2019
zur Analyse der KMU Forschung Austria aus März 2020

Daraus ist ersichtlich, dass rd. 53 % der KMU nur bis zu einem Monat mit der vorhandenen Liquidität auskommen, wenn keine weiteren Maßnahmen getroffen werden.

Jetzt braucht es gezieltes Liquiditäts- und Krisenmanagement, um Unternehmen zuerst finanziell abzusichern, zu stabilisieren und darauf folgend wieder Fahrt aufnehmen zu können.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER und CFO-Solutions sind Profis im Interim Management und verfügen über langjährige Erfahrung mit herausfordernden Situationen.  Mit der Situation angepasster Medthodik, den passenden Tools sowie das Know-How, können Sie mit uns gemeinsam diese Situationen meistern.

WORAUF KOMMT ES JETZT BEI DER KURZFRISTIGEN LIQUIDITÄTSPLANUNG AN?

Nachfolgend finden Sie eine Anleitung, wie Sie eine kurzfristige Liquiditätsplanung auf Wochenbasis durchführen (direkte Ermittlung). Wenn Sie die Finanzplanung nicht aus einem System erhalten, können Sie hierfür MS Excel heranziehen.

  • Eine wöchentliche Darstellung der Liquiditätsplanung ist besonders wichtig – wer glaubt, es würde eine monatliche Betrachtungsweise reichen, der wird spätestens am 15. des Monats, zum Zeitpunkt der Zahlung der Lohnnebenkosten und der UVA erkennen, dass es eng werden könnte (Ausnahme – es sind genügend Cashreserven bzw. Kreditlinien vorhanden).
  • Ermittlung des Cash-Status aus der Buchhaltung sowie aus den Bankkonten/Kassen.
  • Bestehenden KKK ermitteln, Vorsicht bei gegebenen Garantien und L/C´s, diese können den zur Verfügung stehenden Rahmen reduzieren.
  • Debitoren – die bestehenden Debitoren sollten in der Buchhaltung tagesaktuell verbucht sein, die ERP oder Buchhaltungssysteme können die Daten in Excel exportieren. Wenn kein Fälligkeitsdatum bei der einzelnen Forderung hinterlegt ist, wird es sicherlich ein Zahlungsziel geben. So oder so können Sie somit den zu erwarteten Eingang der Forderung in Excel darstellen. Bitte beachten Sie die Werthaltigkeit der Forderungen!
  • Kreditoren – gleiche Vorgehensweise – nur den Auszahlungen in den jeweiligen Kalenderwochen zuzuordnen (siehe Zahlungsziel oder Fälligkeitsdatum).
  • Gibt es Aufträge, die gerade in der Pipeline sind bzw., fertig werden? Dann sind diese dementsprechend in der kurzfristigen Liquiditätsplanung zu berücksichtigen.
  • Gemäß Ihrer fachlichen Einschätzung als ordentlicher Unternehmer werden Sie realistisch zukünftige Aufträge/Umsätzeund somit Einnahmen einschätzen können und ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche als Eingang eintragen (unter Berücksichtigung der notwendigen Ressourcen, des Materialeinsatzes etc.). Die zukünftigen Ausgaben, welche für die Produktion/Dienstleistung/Leistungserstellung anstehen,  sind ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche einzutragen. Bedenken Sie, dass neue Lieferanten evt. eine Zahlung in Voraus oder Anzahlung erwarten.
  • Zahlung der Gehälter und Löhne – einerseits sind die Förderungen/Zuwendungen der Regierung (Stichwort: Kurzarbeit) zu berücksichtigen, andererseits sind zwei Zahlungen wesentlich (meistens am Monatsende):
    • Gehälter/Löhne – Nettoauszahlungen an DienstnehmerInnen
    • 15. des Folgemonats – Lohnnebenkosten, Abgaben und Steuern iVm mit Gehältern/Löhnen.
  • Vorsicht – im Mai/Juni kommt die Urlaubsremuneration hinzu – es macht keinen Sinn, die 13./14. Gehalts- und Lohnauszahlung auf 12 Monate aufzuteilen –  dies entspricht nicht dem Liquiditätsfluss! Eine genaue Ermittlung unter Eintragung der zusätzlichen Auszahlung der Urlaubsremuneration ist entscheidend!
  • Auszahlungen für die Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs beinhalten größtenteils Auszahlungen im Rahmen des sonstigen betrieblichen Aufwands und stellen meist regelmäßige Zahlungen dar (Miete, Leasing, Energie, Steuerberatung, Versicherungen, Instandhaltungen etc). Diese Auszahlungen sind ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche einzutragen. Um diese recht rasch zu ermitteln, können Sie auch Ihre Konten bzw. Saldenliste „überfliegen“. Beachten Sie bitte, dass es vielleicht möglich ist, mit dem einen oder anderen Geschäftspartner zu verhandeln, um vorübergehend etwaige Zahlungen zu verringern (Nachlass, Stundung etc). – siehe hier auch z.B. den Verhaltenskodex der österreichischen Versicherungswirtschaft in der Coronakrise. Unser Partner – Herr Mag. Struggl, VerCon Wirtschaftsberatung GmbH, kann Ihnen mit seiner Expertise zur Verfügung stehen.
  • UVA – vergessen Sie nicht auf die UVA (bei bereits gebuchten Rechnungen gemäß Buchhaltungssystem leicht zu ermitteln). Für zukünftige Einnahmen und Auszahlungen ist diese separat zu ermitteln und jeweils rd. 6 Wochen danach in der jeweiligen Kalenderwoche zu berücksichtigen – Vorsicht bei einer ermittelten Gutschrift, diese steht Ihnen nicht sofort zur Verfügung.
  • Begleichung etwaiger Kapitaldienste/Rückzahlungen – diese sind ebenso zu berücksichtigen – hier kann evt. im Zuge vpn Bankgesprächen eine vorübergehende Reduzierung oder Stundung vereinbart werden (Vorsicht – Gesellschafterdarlehen bei bereits in der Krise befindlichen Kapitalgesellschaften; diese sind eigenkapitalersetzend – siehe Eigenkapitalersatz-Gesetz EKEG). Auch Zinsen können gestunden werden.
  • Etwaige Kapitaleinzahlungen durch Gesellschafter verbessern die Liquidität.
  • Berücksichtigen Sie liquiditätserhöhende Förderungen , Zuschüsse und sonstige Unterstützungsmaßnahmen seitens des Bundes/des Landes/sonstiger Institutionen und Fördermittelgeber.
  • Gibt es weitere dringend notwendige Zahlungen (evt. notwendige Investitionen), die zu einer Liquiditätsverminderung führen? 
  • Nachdem Sie alle zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben den Kalenderwochen zugeordnet haben, ist die Differenz in der entsprechenden Kalenderwoche zu bilden. Berücksichtigen Sie bitte, dass es zu Verschiebungen auf der Eingangsseite kommen kann – Ihre Kunden sind möglicherweise ebenso von der Krise betroffen. Bleiben Sie stetig in Kontakt zu Ihren wichtigsten Kunden wie auch Lieferanten!
  • Sind Ihre Auszahlungen in allen Kalenderwochen gedeckt und Sie haben noch genügend Mittel frei, freuen wir uns für Sie! Wenn nicht, dann bewahren Sie kühlen Kopf und handeln rasch, aber überlegt. Berechnen Sie verschiedene Szenarien und arbeiten Sie daraus zukunftsversprechende Maßnahmen aus und setzen Sie diese gezielt um.
  • Der nächste Schritt – versuchen Sie den Prozess zu verbessern, zu standardisieren und zu automatisieren.  Ziel ist, dass Sie regelmäßig eine aussagekräftige Vorschau erhalten, auf deren Basis Sie Entscheidungen treffen können!
  • Verbessern Sie stetig die Aussagekraft und binden Sie jene für Sie relevanten KPI´s, welche Ihre Liquidität beeinflussen, ein.
Ausschnitt Dashboard unserer kurzfristigen Liquiditätsplanung

Wir stehen Ihnen für weitere Informationen gerne zur Verfügung:

0043 (0) 680 21 89 889 | office(at)ranefeld.at | Skype: peranefeld

Nutzen Sie unseren Chatbutton auf unserer Homepage!

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Zusätzliche Informationen zum Thema „Leitfaden in Krisensituationen“ finden Sie in unserem Blog vom 19.03.2020.

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Viel Erfolg mit der kurzfristigen Liquiditätsplanung wünscht Ihnen

Ihr Team von Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer!

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Sanierung AT, 22.11.2019

Wie bereits im letzten Blog angekündigt, wollen wir Ihnen unterschiedliche Thematiken rund um das Thema Insolvenz einer Kapitalgesellschaft näherbringen. Dieser Blog beschäftigt sich mit der Frage nach etwaigen Absicherungsmöglichkeiten für die Unternehmensführung bei Haftungsfragen sowie mit einem Gastbeitrag von Mag. (FH) Gerald Struggl,  VerCon Wirtschaftsberatung GmbH,  der näher erörtert, wie sich der D&O Markt entwickelt.

Über die generellen Pflichten und Haftungen der Unternehmensführung befassen wir uns in einem eigenen Fachartikel (Innen- und Außenhaftung; zentrale Haftungsnormen; Strafverfahren; Verschuldungshaftung; etc.). In diesem Blog beschäftigen wir uns mit etwaigen Absicherungen.

 

Womit müssen sich Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder im worst Case auseinandersetzen (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019):

  • Strafverfahren
  • Schadenersatzansprüche
  • Dienstvertragliche Streitigkeiten

Wie kann sich die Untenehmensführung (Organ) absichern:

  • Haftungsfreistellungen sind gegenüber Dritten unwirksam
  • Dokumentation und Weisungen entlasten (Geschäftsführungsbeschlüsse, Gesellschafterweisungen – schriftlich)
  • Implementierung von IKS, Risikomanagement, Compliance und Revision
  • Erarbeitung eines Notfallsplans

Darüber hinaus können etwaige spezielle Versicherungen abgeschlossen werden.  Wir können hierfür unterscheiden zwischen (Manager)-Rechtsschutzversicherungen und Vermögensschadenhaftpflichtversicherungen (D&O Versicherung).  D&O steht für Directors & Officers Liability Insurance. Die D&O-Versicherung ist die Vermögensschadenhaftpflichtversicherung für Unternehmensleiter und auf persönliche Haftungsrisiken von Verantwortungsträgern aus der Führungsebene von Unternehmen, darunter Vorstände, Geschäftsführer, Aufsichts- oder Beiräte zugeschnitten. Unternehmen schließen sie für ihre Organe und leitenden Angestellten ab (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH).

Die nachstehende Tabelle gliedert die Versicherungen unter Angaben möglicher Inhalte (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

Manager Rechtschutzversicherung

Vermögensschadenhaftpflichtversicherung (D&O)

  • Strafrechtschutzversicherung
  • Vermögensschadenrechtschutz-versicherung
  • Dienstvertragsrechtschutzversicherung
  • Alle Organvertreter (z.B.: AR, Vorstand, Geschäftsführer, Beirat)
  • Privatrechtliche und öffentlich rechtliche Ansprüche gedeckt
  • Versicherungssumme ausreichend?
  • Fremdmandate einschließbar?
  • Ausschlüsse – USA – andere Rechtslage, unterschiedliche Deckung
  • Ausschlüsse – wissentliche; vorsätzliche Pflichtverletzung

Um in den Versicherungsschutz auch die Gesellschaft und das Tagesgeschäft der handelnden Personen einzubeziehen, sind zudem allgemeine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherungen erhältlich. Auch hier hat sich ein englischer Begriff etabliert, nämlich die Deckung für Errors & Omissions (E&O). Weitere Spezialitäten-Versicherungen sind z.B:  Vertrauensschadens- und  Antidiskriminierungsversicherungen (Quelle: Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon).

Wo greift die D&O Versicherung NICHT (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

  • Kein Schutz gegenüber Strafverfahren (kein Rechtsanspruch, Versicherer kann Kosten hierfür übernehmen)
  • Kein Schutz bei dienstvertraglichen Streitigkeiten
  • Kein Abwehrschutz bei Schadenersatzansprüchen, die unter einen Ausschlusstatbestand fallen
  • Zeitlicher Geltungsbereich (Rückwärtsdeckung und Nachhaftung)
  • Zeichnungsrichtlinien – Underwriting; für manche Branchen ist es schwieriger D&O-Schutz zu erhalten
  • Mögliche Interessenskonflikte zw. Versicherung/Unternehmen/Management in Person
  • div. Deckungseinschränkungen möglich

Unabhängig von der Existenz einer bestmöglichen D&O-/E&O-Versicherung stellen sich für als Organ tätige Personen immer folgende Fragen (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH):

  • Besteht Zugriff auf die Police in einem möglichen Schadenfall, selbst wenn die Organtätigkeit schon geraume Zeit zurückliegt?
  • Wie sind die Policen-Bedingungen gestaltet (z.B.: Höhe der Deckungssumme)?
  • Wie sind nach Beendigung der Police eventuelle Nachmeldefristen geregelt?

Da das Thema komplex ist, und in diesem Artikel nicht alle Eventualitäten beschrieben werden können, verweisen wir auf die jeweiligen Profis, deren Alltag darin besteht, für Industrieunternehmen diese Risiken zu bewerten. Herr Mag. (FH) Gerald Struggl, Kundenberatung, VerCon Wirtschaftsberatung GmbH, hat sich bereit erklärt, einen kleinen Einblick  zum Thema D&O-Markt zu geben.

D&O in Motion – Die Managerhaftung als Dauerbrenner  

von Mag. Gerald Struggl, VerCon

Unternehmer sind Bewegungen und Zyklen in der Wirtschaft gewohnt. Mal geht es auf, dann wieder ab – wichtig ist, dass man durchhält und am Ende der Periode ein positives Ergebnis aufweisen kann.

Auch der Versicherungsmarkt ist Zyklen unterworfen. Versicherer wollen keine allzu großen negativen Ausschläge in ihren Bilanzen verzeichnen, d.h. sie müssen proaktiv die zu versichernden Risken bewerten und negative Trends erkennen und dagegen wirken.

Dem mathematischen Prinzip des „Gesetzes der großen Zahl“ und einer seriösen versicherungsmathematischen Berechnung von Prämien stehen in der Realität jedoch aggressive Marktdurchdringungsziele und Marktanteileroberungspläne diametral entgegen.

Gerade bei der Managerhaftpflichtversicherung (D&O) steht das Senior Management, die oberste Führungsetage, im Zentrum des Interesses der Versicherung und ist gleichzeitig auch direkter Verhandlungspartner. Das Kalkül der Versicherer ist einfach: „Wenn ich die persönlichen Interessen des Managers absichere und ihm hier gute Konditionen gewähre, habe ich ein offenes Einfallstor für alle anderen Versicherungsbedürfnisse in seinem Unternehmen“. Das verlockt natürlich dazu, günstigste und damit nicht produktgerechte Preise bei überbordendem Versicherungsumfang anzubieten. Dabei gilt, dass diese Spanne zwischen effektivem Risiko und „Lockvogelangebot“ steigt, je „größer“ das Unternehmen ist – hier sind die Hoffnungen auf hohe Prämien bei anderen Sparten naturgemäß evident.

Die heutige Realität zeigt, dass sich die D&O Versicherer massiv verschätzt haben[1]. Gerade bei den Marktführern ist der Schmerz mittlerweile so groß, dass umfangreiche Sanierungen – nicht nur einzelner Verträge – sondern des gesamten Portefeuilles vorgenommen werden. Noch werden die umfangreichen Deckungszuckerl, die mit einer eigentlichen D&O Versicherung nur noch am Rande etwas zu tun haben, nicht wirklich reduziert, aber die Preise steigen – auch bei schadenfreien Verträgen – beträchtlich. Erneuerungsprämien von +35% bis +65% sind festzustellen.

Die Ursachen für die Misere sind wie eingangs erwähnt leicht auszumachen. Neben den in den Medien „bekannten“ Großschäden namhafter deutscher Industriekonzerne, die oftmals die sehr hohen Deckungssummen von 70 Mio. EUR und mehr einfach abräumen, lassen  sich soziale Phänomene feststellen, die von den Versicherern unterschätzt wurden. Einerseits führt eine erhöhte Deckungsdichte auch zu mehr Ansprüchen. Noch kann nicht von einer „Klageindustrie“ gesprochen werden, auffällig ist jedoch, dass vor allem bei rückläufigen (individuellen und gesamtmarktlichen) Ergebnissen die Innenansprüche gegen das operative Management steigen. Die Vorbildwirkung der „Großfälle“ und die erhöhte Transparenz im Medienzeitalter kann man nicht leugnen. Was im Großen funktioniert, muss ja auch bei mittelständischen Betrieben möglich sein, oder?

Andererseits sind die Erweiterung des versicherten Personenkreises, die zahlreichen teils phantasievollen Deckungserweiterungen und eine geänderte Rechtsprechung als negative Faktoren zu erwähnen. Obwohl es gegen Cyberfälle, Diskriminierungsvorwürfe, Umwelteigenschäden, etc. separate Versicherungslösungen gibt, dient die D&O nach wie vor als Sammelbecken für diverse Haftungsklagen gegen das Management. Dabei werden keine subjektiv vorwerfbaren Fehlhandlungen ins Zentrum der Klage gestellt, sondern objektive Sorgfaltsverletzungen nach dem Schema „das Management hat es unterlassen, frühzeitig Vorsorge zu treffen, dass der nun eingetretene Schaden verhindert werden hätte können. Der Manager hätte ex tunc besser überwachen sollen, hätte sich besser beraten lassen sollen, hätte Systeme zur Früherkennung einführen müssen, etc.“ Aus diesem nachträglichen „Besserwissertum“ gibt es kaum ein Entrinnen – vor allem, wenn man durch eine D&O Versicherung liquide und rasche Vergleichszahlungen zur Vermeidung von Urteilen erreichen kann.

Analog dem Zauberlehrling von Goethe scheint es so zu sein,  dass  die Versicherer die Geister, die sie riefen, nicht so einfach loswerden.

Die D&O Versicherung ist und bleibt grundsätzlich eine wichtige Absicherungsform von Haftungen der gesamten Unternehmensleitung. Der Manager von heute steht mehr denn je im Spannungsfeld zwischen sicheren bzw. abgesicherten Entscheidungen und risikobehafteten Unwägbarkeiten seines Handelns. Der Druck, erfolgreich zu sein, ist groß, gleichzeitig müssen die Kosten gesenkt werden und das alles unter knappen Zeitressourcen.

Disruptive Technologien, Digitalisierung und veränderte soziale Gegebenheiten bieten sicher wirtschaftliche Chancen, erhöhen aber mangels Erfahrung gleichzeitig die Unsicherheit und somit das Haftungsrisiko eines Unternehmensführers. Die Gerichte erlauben dem Manager zwar „negative“ Ergebnisse seines Handelns, nur muss das Handeln gemäß objektiv nachvollziehbarer Leitlinien erfolgen und umsichtig gestaltet sein. „Aus dem Bauch heraus“ Entscheidungen können hier bereits einen Pflichtverstoß bedeuten, hingegen ist zögerliches Handeln, ein zu langes Ausloten von Vor- und Nachteilen erfahrungsgemäß ebenfalls nicht immer von Erfolg gekrönt. Erfolgreiche Manager zeichnen sich gerade durch proaktives Handeln, durch Antizipieren von Chancen und raschen Aktionen aus. Die Gefahr hier jedoch vorwerfbare Sorgfaltsverstöße zu begehen ist naturgemäß höher als beim reinen „Verwalter“, der sich nur an seine Guidelines hält. Umso notwendiger ist die Absicherung dieser persönlichen Haftung durch eine entsprechende D&O Versicherung, kombiniert mit Ergänzungsprodukten, wie z.B. einer Manager-Rechtsschutzversicherung und einer Vertrauensschadenversicherung.

Im Kern bietet eine Managerhaftpflichtversicherung einen Freistellungsanspruch der versicherten Person gegen Schadenersatzansprüche für reine Vermögensschäden aus dem „Innenverhältnis“ und im „Außenverhältnis“ des Unternehmens gegen sie wegen einer Pflichtverletzung. Diese „schwammige“ Formulierung bietet daher die zuvor erwähnte weite Front für viele „Phantasien“ und zeigt gleichzeitig den breiten Anwendungsbereich dieser Versicherungsform auf.

Es handelt sich dabei um komplexe Produkte, welche beratungsintensiv sind.

Käufer und Verkäufer müssen sich wieder auf die „Kernwerte“ zurückbesinnen, sich Zeit für Beratungsgespräche nehmen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Die simplen „Blicktarife“ mit Preis/Mio. Deckungssumme für ein „Keine Sorgen All Inclusive“ Versicherungspaket sollten der Vergangenheit angehören – „Richtig Versichern“ ist eben kein Thema für Laien, sondern für Profis. Wie in der ganzheitlichen Medizin müssen Risikoexperten das Unternehmen als Gesamtes betrachten und nicht nur als Summe von Teilen.

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH ist für Unternehmen in diesem Bereich ein wertvoller Partner. Durch die langjährige Erfahrung bei Unternehmen jeder Größe und mit breitem Branchenmix sind „best practices“ bekannt, die neben den versicherungstechnischen Aspekten auch alternative Absicherungsmethoden bieten. Basis für eine Zusammenarbeit ist immer ein ausführliches persönliches Beratungsgespräch sowie das Abstecken der Ziele und realistischen Möglichkeiten.

Wie bei jeder zyklischen Bewegung gibt es auch Gegenbewegungen und Seitwärtsbewegungen, neue Chancen, neue Marktteilnehmer. Erfahrene Berater/Versicherungsmakler bleiben am Ball, halten sich informiert und knüpfen Kontakte. Daraus kann sich für den Unternehmer ein künftiger Mehrwert ergeben. Wir sollten den derzeitig beginnenden Umbruch im D&O Markt nicht als Bedrohung sehen, sondern als Chance für ein „Reset“: Bewährtes fortführen, Fragwürdiges hinterfragen und neu einstellen, Schwachstellen beseitigen.

[1] Siehe: https://www.gdv.de/de/zahlen-und-fakten/versicherungsbereiche/directors-and-officers–d-o–36526


Die VerCon Wirtschaftsberatung GmbH wurde von Dr. Peter Kainz gegründet und ist seit über 25 Jahren für Ihre Kunden tätig.  Das Unternehmen bietet von den Standorten Linz, Wien und Berlin Speziallösungen, Dienstleistungen und Sonderlösungen rund um Versicherungen von Unternehmen an.

Anprechpartner:

Mag. Gerald Struggl

Mobil: +43 664 46 88 557
E-Mail: struggl(at)vercon.at

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH

A-1010 Wien, Fütterergasse 1/5

www.vercon.at 


Im nächsten Wissenstransfer wollen wir klären, mit welchen Haftungen  in der Krise zu rechnen sein könnte. Wir geben eine Übersicht.

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER