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Covid Krise als Chance nutzen – Fachartikel für Wolkenblau, 20.04.2021

Covid Krise als Chance nutzen – Fachartikel für Wolkenblau, 20.04.2021

Mehr als ein Jahr Covid-Krise mit massiven Veränderungen in Organisationsstrukturen, Gesetzesänderungen und -ergänzungen für Arbeitnehmer*innen, Eingriffen in das Insolvenzrecht sowie Einschränkungen im Alltag, Familie, Sport, Reisen und Freizeit. Das Jahr 2020 hat uns vor viele Herausforderungen gestellt, 2021 wird nicht minder herausfordernd – jedoch – jede Krise ist mit einer Chance verbunden.

Welche Chancen können Unternehmen u.a. jetzt nutzen? Die nachstehende Grafik zeigt eine Übersicht einer Auswahl an Möglichkeiten:

Welche Aufgaben und Projekte sollten als an erster Stelle stehen? Was ist zuerst zu priorisieren?

Einige Fragestellungen helfen, die Chancen nach Prioritäten zu gliedern und zu priorisieren:

  • Wie ist der Status des Unternehmens derzeit?
  • Sind auf Basis der Covid-Krise Schäden entstanden? Wenn ja, wo?
  • Gibt es eine Krise? Wenn ja, welche und was ist die Ursache?
  • Was kann noch gefährlich für das Unternehmen werden?
  • Stimmen die KPIs?
  • Passen die Lieferkette, die Absatzmärkte und Vertriebskanäle?
  • Was zeigt die Liquiditätsvorschau bzw. die kurzfristige Liquiditätsplanung?
  • Was dient kurz- und mittelfristig dem Überleben des Unternehmens?
  • Wie werden zukünftige Projekte (Chancen) bewertet – nach Nutzen (Kundennutzen), strategische Bedeutung und/oder Kosten?
  • Wie hoch ist der Kundennutzen im Vergleich zum notwendigen Invest (Höhe des ROI und Zeitspanne)?
  • Wie stehen die Stakeholder zum Unternehmen?
  • Gibt es gesetzliche Vorgaben, die eine Umsetzung eines Projekts erfordern (z.B. Homeoffice, Umstellung der Handels-KVs 2022)?

Bei der Chancen-Umsetzung hilft eine kurze Checkliste, wie man in den meisten Fällen vorgehen kann. Axel Oesterling führt in einem Artikel von PT-Magazin (09/2020) folgende Punkte an[1]:

  1. Status quo schonungslos analysieren
  2. Gesamtunternehmerische Maßnahmen definieren
  3. Rollen und Qualifikationen bestimmen
  4. Eigenes Know-how kritisch bewerten
  5. Fehlende Kapazitäten quantifizieren
  6. Umsetzungs-Lücke konsequent schließen
  7. Immer schön flüssig bleiben
  8. Mut zum tiefen Einschnitt
  9. Umsatz nach oben treiben
  10. Die Mannschaft mitnehmen und motivieren
  11. Mit allen Stakeholdern kommunizieren

Lesen Sie den gesamten Artikel zum Thema Krise als Chance

[1] Vgl. PT-Magazin, 15.9.2020, Axel Osterlingen, https://www.pt-magazin.de/de/wirtschaft/unternehmen/11-regeln-f%C3%BCr-erfolgreiche-restrukturierungs–und-_kei944xj.html; abgerufen am 06.03.2021

Wolkenblau sind die Experten für Finance Interim Management und Finance Projekte.

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Das Business Model Canvas

Das Business Model Canvas

Thema: Ein sinnvolles Modell zur Beschreibung von Geschäftsmodellen ist das „Business Model Canvas“ (BMC) von Osterwalder/Pigneur: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nachdem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“, (vgl. Osterwalder, Pigneur, 2011).

Mehr in unserem Artikel – das Business Model Canvas…

Autoren: Mag. (FH) Paul Ranefeld, Mag. (FH) Peter Ranefeld-Rathbauer MA

Wie Digitalisierung mit externer Unterstützung gelingen kann; Erfahrungssammlung aus unseren Projekten, 01.10.2019

Wie Digitalisierung mit externer Unterstützung gelingen kann; Erfahrungssammlung aus unseren Projekten, 01.10.2019

Change Management/Transformation

Heute geben wir Ihnen einen Einblick in unsere Digitalisierungsprojekte und teilen unsere Erfahrungen  in mittelständischen sowie Kleinunternehmen mit Ihnen. Im Anschluss finden Sie einen roten Faden, der Ihnen als Überblick bei Ihrem Digitalisierungsvorhaben dienen kann.

Gleich vorweg – neben der Einbeziehung sowie Schulung der  MitarbeiterInnen ist das eigene Datenmodell ein entscheidender Erfolgsfaktor, um von den Vorteilen der Digitalisierung zu profitieren. Eine konsequente und stetige Prüfung ermöglicht, dass alle Abteilungen/Bereiche von den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung profitieren können.

Worauf wir bei der Durchführung von Digitalisierungsprojekten gestoßen sind, und von welchen Erkenntnissen wir profitiert haben, finden Sie punktuell aufgezählt:

  1. Im Unternehmen Bewusstsein und Aufmerksamkeit über die Veränderungen schaffen, MitarbeiterInnen einbeziehen und ins Boot holen sowie Schulungen fördern
  2. Bestehende Vision und strategische Ziele nutzen, neu ausrichten oder anpassen unter Bedachtnahme der Disruption bzw. digitalen Potentiale (Erstellung einer digitalen Vision)
  3. Evt. neue Innovationsmethoden etablieren  (z.B. die Einführung einer Business Model Canvas – siehe hierzu unser Blog vom 03.06.2019 – das frühe Einbeziehen von Feedbackschleifen beschleunigt Innovations- und Lernprozesse) 
  4. Status Quo der Digitalisierung im Unternehmen erheben, bestehende Datenquellen analysieren
  5. Organisiation und Prozesse hinterfragen, neu gestalten oder  anpassen

    Einige beispielhaft formulierte Fragen können für die Organisation sowie Prozessgestaltung ausschlaggebend sein:

    • Was läuft in den Geschäftsprozessen rund, was läuft nicht rund? Was ist die Ursache?
    • Welche Prozesse sind entscheidend, welche nicht?
    • Was lässt sich einfacher und effizienter gestalten?
    • Gibt es einen Engpaß (Bottleneck) in den Prozessen? Wo und warum?
    • Wie unterstützen die derzeitigen Softwarelösungen aktuelle Prozesse im Unternehmen?
    • Wie können die derzeitigen Software-Systeme (jedes für sich) zukünftige Anforderungen abdecken? Wie aufwendig sind diese zu warten? Wie komplex sind die jeweiligen Schnittstellen aufgebaut?
    • Wie beeinflusst die Digitalisierung das Geschäftsmodell?
    • Welche KPIs werden heute und in Zukunft benötigt, um die Geschäftssparte/das Unternehmen zu steuern? Welche Abteilung benötigt welche KPIs, um die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit im richtigen Ausmaß treffen zu können (Treibermodell)?
  6. Integrationsfähigkeit der neuen Programme bzw. Software prüfen
  7. Rechtliche Vorgaben erfüllen, Compliance berücksichtigen
    • Mit der Digitalisierung stellen sich meist neue Herausforderungen wie die DSGVO, revisionssichere Ablage im Falle der digitalen Aufbewahrung von Belegen etc. 
    • Fragen nach einem strukturierten Prozess-Workflow, Berechtigungskonzept, Unterschriftsberechtigungen inkl. Vertretung, Budgetverantwortlichkeiten etc. gehen sehr ins Detail, sind jedoch ausschlaggebend für einen ordnungsgemäß implementierten Workflow. 
  8. Digitale Kultur leben

Abgesehen von den unterschiedlichen Ansätzen bei der Vorgehensweise mit Veränderungsprozessen (Phasen von Veränderungsprozessen nach Lewin oder Kotter)   sind die Instrumente, um die Veränderungsprozesse zu steuern und voranzutreiben (Workshops, persönliche Kommunikation, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Projekt-management etc.) ebenso wichtige Bestandteile im Change Management und situationsbedingt einsetzbar. Abschließend wird noch einmal auf die Wichtigkeit der Einbeziehung der MitarbeiterInnen bei Digitalisierungsprozessen (wie bei allen Changeprozessen) hingewiesen.

Zum Veränderungsmodell nach Kotter haben wir einen Blog im Jahr 2017 verfasst.

 

Mit besten Grüßen

Peter Ranefeld-Rathbauer & Paul Ranefeld

 

DAS BUSINESS MODEL CANVAS IM ÜBERBLICK, 03.06.2019

DAS BUSINESS MODEL CANVAS IM ÜBERBLICK, 03.06.2019

Strategie, 03.06.2019

Will ein Unternehmen langfristig am Markt agieren, wird durchaus ein funktionierendes Geschäftsmodell benötigt. Ein sich laufend veränderndes Marktumfeld, Zielgruppenorientierung und Innovationen sind u.a. wichtige Faktoren, die Berücksichtigung in Geschäftsmodellen finden sollen.

Zur raschen Validierung von Geschäftsmodellen werden diese simpel konstruiert, um zu verdeutlichen, wo sich Erlösströme realisieren lassen und welche weiteren Faktoren für eine Skalierung am Markt notwendig sind. Ein sinnvolles Modell zur Beschreibung von Geschäftsmodellen ist das „Business Model Canvas“ (BMC) von Osterwalder/Pigneur: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nachdem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“, (vgl. Osterwalder, Pigneur, 2011).

 

Was ist das Business Model Canvas?

Das BMC soll einen Überblick über die 9 wichtigsten Schlüssel-faktoren eines erfolgreichen Geschäftsmodells bieten.

Diese 9 Schlüsselfaktoren sind:

  1. Kundensegmente (Customer segments)
  2. Nutzenversprechen (Value proposition)
  3. Distributionskanäle (Distribution)
  4. Kundenbeziehungen (Customer relationship)
  5. Einnahmequellen (Revenue streams)
  6. Schlüsselressourcen (Key ressources)
  7. Schlüsselaktivitäten (Key activities)
  8. Schlüsselpartner (Key partners)
  9. Kostenstruktur (cost structure)

Die Methode hilft zum einen dabei, das Wesentliche eines Geschäftsmodells übersichtlich darzustellen und weiterzuentwickeln, und zum anderen, eine Geschäftsidee auf Schwachstellen zu überprüfen. Darüber hinaus gibt sie Dritten einen guten Überblick über das Unternehmen.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER unterstützen bei der Erstellung bzw. Evaluierung Ihres erfolgreichen Geschäftsmodells. Das BMC verwenden wir u.a. zur einfachen Darstellung von zuvor erarbeiteten Geschäftsmodellen sowie bei der Gegenüberstellung verschiedener Geschäftsmodelle. Das BMC ist Teil unseres strategischen Werkzeugkoffers.

 

Vorteile des BMC

  • Visualisierung

Die Visualisierung der Geschäftsidee in einem übersichtlichen, strukturierten Dokument macht das eigene Geschäftsmodell einfacher zugänglich und verständlicher.

 

  • Flexibilität

Mit dem BMC können verschiedene Modelle einfach gegenüber-gestellt, angepasst und als Diskussionsgrundlage verwendet werden.

 

  • Transparenz

Für Dritte ist das BMC einfacher und schneller verständlich als jeder Businessplan. Es hilft dabei, Investoren, Partnern oder Kunden das eigene Geschäftsmodell in kurzer Zeit überzeugend und schlüssig zu erklären.

 

Fazit

Das BMC eignet sich sehr gut als begleitendes Tool bei der Neukonzeptionierung bzw. Evaluierung von Unternehmensstrategien und dem Vergleich verschiedener Geschäftsmodelle.

 

Literatur:

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. (2011): Business Model Generation, ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer; Campus Verlag

FEDERSPIEL, H. (2016): Strategisches Management in Startups : mit Business Model Canvas,  Lean Startup und Lean Canvas; Hochschulschrift
 
HAGEN, V., MÜLLER, D., WIEBEN, H. (2019): Unternehmens-entwicklung und strategische Unternehmenssteuerung : Formen erfolgreicher Unternehmensentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement, Bedeutung der Digitalisierung, Orientierungs-ebenen strategischer Unternehmenssteuerung, strategische Planung, Steuerung und Kontrolle, Chancen und Risiken in der strategischen Unternehmensführung; NWB Verlag GmbH & Co. KG
 

Beispiel Business Model Canvas (BMC):

Business Model Canvas

 

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

 

Paul Ranefeld

Paul Ranefeld

→ der Generalist

30 Jahre Management-Erfahrung in folgenden Branchen:

  • Dienstleister in Gesundheits- und Wohlfahrtspflege
  • Medien & neue Medien
  • NPO

Mag. (FH) Paul Ranefeld war vor Gründung der Unternehmensberatung in verschiedenen Management- und Geschäftsführerpositionen im NPO-Bereich sowie der Medienbranche tätig (darunter Krone, Styria, Skip sowie Wohnnet). Er bringt Erfahrung in kaufmännischen Sonderprojekten wie Management-Buy-Outs, Firmenliquidationen, Geschäftsaufbau und Salesaufbau mit. 2014 absolvierte Paul Ranefeld den Universitätslehrgang Marketing & Sales der WU Wien. Er trug federführend zum neuen Werbeauftritt des Lehrgangs inkl. Fernsehcommercial im Jahr 2014 bei und erhielt für die Marketingstudie und deren Umsetzung den Willy Lehmann Preis "Best Of Marketing 2014".

Letzten Erfolge:

  • Paul Ranefeld begleitete ein Wiener Medienunternehmen bei der Erstellung und Umsetzung eines tragfähigen, zukunftsweisenden Business Modells.
  • Führung eines Medienhauses. Ziel war die Restrukturierung sowie strategische Neuausrichtung des Unternehmens.
  • Vertriebsleitung internationales Medienhaus
  • 0043 (0) 680 21 89 889
  • office(at)ranefeld.at

Peter Ranefeld-Rathbauer

Peter Ranefeld-Rathbauer

→ der Spezialist

27 Jahre kaufmännische Erfahrung mit Schwerpunkt Restrukturierung, Aufbau von SGFs in folgenden Branchen:

  • Automobilgroßhandel in CEE
  • Softwareentwicklung und -vertrieb in Zusammenarbeit mit Venture Capital, Aufbau international
  • Sportartikelherstellung sowie -großhandel, international (Europa, Asien, USA)
  • Systemgastronomie und Hotellerie
  • Reiseveranstalter in CEE

Mag. (FH) Peter Ranefeld-Rathbauer MA ist seit 2005 selbständig tätig und spezialisiert auf den Aufbau sowie Evaluierung von Finanz-, Rechnungswesen- und Controlling-Prozessen für KMU. Sein Handwerk hat er während seiner Tätigkeit als Buchhalter, Leiter Rechnungswesen, Controller sowie als Group-Controller in KMU als auch in Konzernen gelernt. Als kaufmännischer Leiter in der Sportartikelherstellung sowie -großhandel konnte er erstmals im Jahr 2008 bei einem Restrukturierungsprojekt mitwirken. Die Consulting-Tätigkeit erlernte Peter Ranefeld-Rathbauer bei der TPA-Group. Seitdem vertiefte er stetig sein Know How in der Restrukturierung, unter anderem auch im Rahmen seines berufsbegleitenden Studiums am Institut für grenzüberschreitende Unternehmensrestrukturierung und -sanierung in Tirol.

Seine Fähigkeit als Interim Manager stellte Peter Ranefeld-Rathbauer bereits in einem Familienunternehmen im internationalen Automobilgroßhandel unter Beweis. Restrukturierungen und Change Management (Digitalisierung) sind Peter Ranefeld-Rathbauer ein großes Anliegen. Einerseits werden Restrukturierungen aktiv betrieben (CRO, Geschäftsführung, CFO) andererseits werden GeschäftsführerInnen wie EigentümerInnen begleitet, mit dem Ziel, anhaltenden Erfolg für das Unternehmen zu schaffen.

Seit 2016 unterstützt er Bühler Management bei der Erstellung der Interim Management Studie für Österreich. Ziel der Studie ist das Aufzeigen von Trends und Entwicklungen im Interim Management in Österreich (siehe Veröffentlichungen). Diese wird jährlich von Bühler Management veröffentlicht.

  • 0043 (0) 680 218 98 89
  • office(at)ranefeld.at

5. Internationales Symposium Restrukturierung, 07.10.2016

5. Internationales Symposium Restrukturierung, 07.10.2016

5. INTERNATIONALES SYMPOSIUM RESTRUKTURIERUNG

Mit 400 Teilnehmenden aus Deutschland, Österreich, Südtirol, der Schweiz und den Niederlanden war das 5. Internationale Symposium Restrukturierung am 07. Oktober 2016 bei uns an der Hochschule in Kufstein wieder komplett ausgebucht. Eingeladen zur dieser jetzt größten grenzüberschreitenden Fachtagung für Restrukturierung im deutschsprachigen Raum hat das Institut für Grenzüberschreitende Restrukturierung sowie dessen Sponsoren und Partner. Hochkarätige Vortragende diskutierten mit dem Fachpublikum zum Rahmenthema Restrukturieren als permanente Managementaufgabe. Gastgeber und Moderator war Prof. (FH) Dr. Markus W. Exler. Der Branchenreff wurde unterstützt von den Premiumpartnern Angermann Consult GmbH, Hamburg, BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH, München, Kanzlei Breiter Ponzer, Holzkirchen, Lecon Insolvenzverwaltung, München, NetBid Industrie-Auktionen AG, Hamburg, Nord Leasing GmbH, Hamburg, Ruppert Fux Landmann GmbH, München, Quest Consulting AG, Rosenheim, SCWP Schindhelm, Wels sowie Tyrol Equity AG, Innsbruck sowie den Verbänden BDU-Fachverband Sanierungs- & Insolvenzberatung, DDIM-Dachverband Deutsches Interim Management, ReTurn Forum für Restrukturierung & Turnaround, TMA Deutschland, VID-Verband Insolvenzverwalter Deutschland e.V. und Verband zur Förderung der Wirtschaftspsychologie.

Die nächste Gelegenheit bei diesem grenzüberschreitenden Format, am Tor der Kitzbüheler Alpen, Interessantes zu erfahren sowie lebhafte Diskussionen und anregende Gespräche mit Fachkollegen zu führen ist beim 6. Internationalen Symposium Restrukturierung am 06. Oktober 2017.

http://restrukturierung.fh-kufstein.ac.at/News

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