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DIGITALISIERUNG DES RECHNUNGSWESENS, TIPPS AUS DER PRAXIS, 31.07.2019

DIGITALISIERUNG DES RECHNUNGSWESENS, TIPPS AUS DER PRAXIS, 31.07.2019

Rechnungswesen, 31.07.2019

 

Alle sprechen über Digitalisierung. Die Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens ist umfangreich. Wir wollen Ihnen heute die Umsetzung der Digitialisierung im Rechnungswesen vorstellen.

Für die Umsetzung benötigt es vor allem ein klares Konzept, Budget, Kompetenz und schließlich den Willen zur Veränderung sowie die Aufgeschlossenheit der MitarbeiterInnen. Wie also sieht ein geordneter Digitalisierungsplan aus?

 

Digitalisierungsstrategie:

Von wem geht die Digitalisierung aus? Die Digitalisierung ist Teil der Gesamtstrategie, somit eine Aufgabe der Geschäftsführung (z.B. CEO, CFO, etc.). Veränderungen, die wie die Digitalisierung tief in die Abläufe eines Unternehmens eingreifen, sollten Teil der unternehmerischen Gesamtstrategie sein. Nur so ist gewährleistet, dass ihre Umsetzung laufend überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Denn die Strategie muss regelmäßig hinterfragt und aktualisiert werden (1.).

 

Digitalisierung im Rechungswesen:

Die fachliche Ausbildung, die Beherrschung der gesetzlichen Anforderungen, das Verständnis der Zusammenhänge in der Buchhaltung sowie zu anderen vor- und nachgelagerten Systemen sind im Zuge der Automatisierung und Digitalisierung wichtige Schwerpunkte für die MitarbeiterInnen im Rechnungswesen.

Es besteht immer mehr das Erfordernis, sich neben den fachlichen Kompetenzen auch technische, Datenbank- und methodische Kompetenzen anzueignen. MitarbeiterInnen müssen ganzheitlich, komplexer und vernetzter denken und beurteilen. Sie müssen in der Lage sein, den IT-Experten Prozessabläufe so zu beschreiben, dass diese in der IT abgebildet werden können (2.).

Wie werden die notwendigen Prozesse digitalisiert? Die Daten, die verarbeitet werden sollen, müssen digital vorliegen oder leicht zu digitalisieren sein. Die Daten müssen stimmig sein (Datenqualität der Stammdaten).

Wie sieht der derzeitige (analoge) Prozess aus? Welche Systeme sind vor- und nachgelagert? Gibt es bereits vorhandene Standardschnittstellen? Wie sollen sich die Prozesse im Zuge der Automatisierung des Rechnungswesens verändern?

 

Richtlinien zur Aufbewahrung:

Ein wichtiger Bestandteil stellt die elektronische Aufbewahrung von Belegen/Rechnungen dar.  (Elektronische) Rechnungen müssen über die gesamte Dauer der Aufbewahrungsfrist die Echtheit der Herkunft, die Unversehrtheit des Inhalts und die Lesbarkeit gewährleisten – unabhängig davon, ob sie elektronisch oder in Papierform archiviert werden. Die Unveränderbarkeit von Rechnungen, die elektronisch aufbewahrt werden, kann sichergestellt werden durch

  • technische Maßnahmen
  • ein „revisionssicheres elektronisches Archiv“, das herstellerseitig keine Eingriffe des Unternehmens in die Daten zulässt
  • ein innerbetriebliches Steuerungsverfahren („Kontrollverfahren“) (3.).

Siehe hierzu auch:

 

Folgende Prozesse sind u.a. relevant:

  • (Elektronische) Eingangsrechnungsprozess bzw. Bestellprozess für Produktion – ER, Purchase-to-Pay-(kurz: PtP-)Prozess
  • Kassasystem
  • Rechnungserstellungs- und elektronischer Freigabeprozess – AR, (Order-to-Cash, kurz: OtC)  
  • Archivierung von Belegen bzw. Workflowmanagement
  • Reporting
  • Bestehende Freigabeprozesse (formale, inhaltliche Prüfung, Budget etc.)

Zu einem umfassenderen Digitalisierungsansatz kann ausgeholt werden  – z.B. inkl. CRM- oder Warenbestellsystem etc..

 

Wie kann nun der neue PtP-Prozess aussehen? Abhängig vom Geschäftsmodell und System variiert der Prozess – nachfolgender Ablauf ist vereinfacht dargestellt:

eigene Grafik nach Diehm/Benzinger, Digitale Rechnungsverarbeitung und Workflows als Einstieg in ein Rechnungswesen 4.0

Diehm und Benzinger ergänzen in nachstehender Grafik noch den Automatisierungsgrad sowie Überprüfungsschleifen (4.):

Hierbei wird zwischen Rechnungen ohne Bestellbezug und Rechnungen mit Bestellbezug unterschieden. Bei Rechnungen ohne Bestellbezug liegen i.d.R. keine oder nur unvollständige Informationen aus Einkauf und Warenwirtschaft vor. Daher muss die Rechnungsprüfung in der Abteilung bzw. durch MitarbeiterInnen erfolgen, welche die Bestellung veranlasst haben. Rechnungen mit Bestellbezug können vollständig automatisiert verarbeitet werden, wobei unteschiedliche Kontrollschleifen berücksichtigt werden können (Dunkelbuchungen, Mengen- und Preisabweichungsgrenzen) (5.).

 

Im OtC-Prozess ist der Grad an Digitalisierung und Automatisierung in der Regel bereits höher als im PtP-Prozess. Bei der systemunterstützten Erstellung von Ausgangsrechnungen, der Pflege von Kundenstammdaten oder der Führung des Mahnwesens nutzen rund vier von fünf Unternehmen ihr ERP-System für digitale und automatische Arbeitsabläufe. Die automatische Bankauszugsverbuchung wird mehrheitlich eingesetzt (6.). 

In einem weiteren Schritt können  bei entsprechenden Systemen evt. Automationen antrainiert werden – Robotic Process Automation (RPA).

 

Fazit:

Planung, Projektmanagement- und Changemanagement-Know-How sind für die Durchführung des mitunter komplexen Projekts der Rechnungswesendigitalisierung erforderlich. Die im Vorfeld einzubindenden MitarbeiterInnen stellen einen weiteren Erfolgsfaktor dar.

Basis ist eine umfassende IST-Analyse der bestehenden Prozesse und organisatorischen Abläufe:

  • Anzahl der Rechnungen p.a. ER/AR
  • Analyse der Kosten durch Scan und Erfassung
  • Zeitaufwand für Datenerfassung, Prüf- und Freigabeprozess und Kontierung der Rechnung
  • Analyse der bestehenden Kreditoren und Debitoren – Bereinigung der Stammdaten
  • Freigabehierachien inkl. Stellvertretungen, Compliance
  • Analyse aller vorhandenen Systeme, die relevant sind für Entscheidungsfindungen – Reporting (welche entscheidenden KPIs, relevante Reportings)
  • Vereinheitlichung und Hinterfragung der vorhandenen Prozesse und Abläufe hinsichtlich Optimierung 

Ziel ist die Effizienzsteigerung und Beschleunigung der Abläufe. Die Komplexität der Prozessabläufe kann mitunter sehr hoch sein und ist nicht zu unterschätzen – jedoch sind die sich daraus ergebenden Chancen ebenso hoch:

  • Erhöhung der Effizienz
  • Erhöhung der Qualität und Genauigkeit
  • Verbesserte Daten- und Managementinformation
  • Erhöhte Compliance
  • Evt. Kostenreduktion (7.)

 

Quellenverzeichnis:

(1.): Zukunftschance Digitalisierung; Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), 2017, S. 30; https://www.imw.fraunhofer.de/content/dam/moez/de/documents/Gruppe_Preis-_und_Dienstleistungsmanagement/zukunftschance-digitalisierung.pdf

(2.): Neuburger, R. (2017): Digitales Arbeiten: Was müssen wir künftig können? in: Wissensmanagement, Jg. 2017, Nr. 4

(3.): Studie – Deloitte Österreich; Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, S. 10; https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/studie-digitalisierung-und-automatisierung-im-rechnungswesen.html

(4.), (5.): Diehm/Benzinger, Digitale Rechnungsverarbeitung und Workflows als Einstieg in ein Rechnungswesen 4.0; Compliance-Berater|1–2/2018|2018; https://www.fas-ag.de/fileadmin/user_upload/Knowledge/Fachveroeffentlichungen/digitale-rechnungsverarbeitung-und-workflows.pdf

(6.): Studie – Deloitte Österreich; Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, S. 18; https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/studie-digitalisierung-und-automatisierung-im-rechnungswesen.html

(7.): Sigmament, WKO; Zettelwirtschaft ade, erfolgreicher mit digitalen Geschäftsprozessen; 2017; https://www.wko.at/service/ooe/innovation-technologie-digitalisierung/Webinar_Sieberer_170313.pdf

DIGITALISIERUNG DER FINANZABTEILUNG BRAUCHT VERÄNDERUNGSWILLEN, 05.06.2019

DIGITALISIERUNG DER FINANZABTEILUNG BRAUCHT VERÄNDERUNGSWILLEN, 05.06.2019

Controlling, Rechnungswesen, 05.06.2019

Im nachstehenden Artikel vom Springer-Verlag finden Sie Anhaltspunkte, die bei der Transformation im Rechnungswesen und Controlling wichtig sein können.

Digitalisierung der Finanzabteilung braucht Veränderungswillen

Wir setzen mit Ihnen die digitale Transformation im Rechnungswesen und Controlling um. Auf unserer Homepage finden Sie Referenzen zu verschiedenen Projekten.

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Peter Ranefeld-Rathbauer

Peter Ranefeld-Rathbauer

→ der Spezialist

27 Jahre kaufmännische Erfahrung mit Schwerpunkt Restrukturierung, Aufbau von SGFs in folgenden Branchen:

  • Automobilgroßhandel in CEE
  • Softwareentwicklung und -vertrieb in Zusammenarbeit mit Venture Capital, Aufbau international
  • Sportartikelherstellung sowie -großhandel, international (Europa, Asien, USA)
  • Systemgastronomie und Hotellerie
  • Reiseveranstalter in CEE

Mag. (FH) Peter Ranefeld-Rathbauer MA ist seit 2005 selbständig tätig und spezialisiert auf den Aufbau sowie Evaluierung von Finanz-, Rechnungswesen- und Controlling-Prozessen für KMU. Sein Handwerk hat er während seiner Tätigkeit als Buchhalter, Leiter Rechnungswesen, Controller sowie als Group-Controller in KMU als auch in Konzernen gelernt. Als kaufmännischer Leiter in der Sportartikelherstellung sowie -großhandel konnte er erstmals im Jahr 2008 bei einem Restrukturierungsprojekt mitwirken. Die Consulting-Tätigkeit erlernte Peter Ranefeld-Rathbauer bei der TPA-Group. Seitdem vertiefte er stetig sein Know How in der Restrukturierung, unter anderem auch im Rahmen seines berufsbegleitenden Studiums am Institut für grenzüberschreitende Unternehmensrestrukturierung und -sanierung in Tirol.

Seine Fähigkeit als Interim Manager stellte Peter Ranefeld-Rathbauer bereits in einem Familienunternehmen im internationalen Automobilgroßhandel unter Beweis. Restrukturierungen und Change Management (Digitalisierung) sind Peter Ranefeld-Rathbauer ein großes Anliegen. Einerseits werden Restrukturierungen aktiv betrieben (CRO, Geschäftsführung, CFO) andererseits werden GeschäftsführerInnen wie EigentümerInnen begleitet, mit dem Ziel, anhaltenden Erfolg für das Unternehmen zu schaffen.

Seit 2016 unterstützt er Bühler Management bei der Erstellung der Interim Management Studie für Österreich. Ziel der Studie ist das Aufzeigen von Trends und Entwicklungen im Interim Management in Österreich (siehe Veröffentlichungen). Diese wird jährlich von Bühler Management veröffentlicht.

  • 0043 (0) 680 218 98 89
  • office(at)ranefeld.at

5. Internationales Symposium Restrukturierung, 07.10.2016

5. Internationales Symposium Restrukturierung, 07.10.2016

5. INTERNATIONALES SYMPOSIUM RESTRUKTURIERUNG

Mit 400 Teilnehmenden aus Deutschland, Österreich, Südtirol, der Schweiz und den Niederlanden war das 5. Internationale Symposium Restrukturierung am 07. Oktober 2016 bei uns an der Hochschule in Kufstein wieder komplett ausgebucht. Eingeladen zur dieser jetzt größten grenzüberschreitenden Fachtagung für Restrukturierung im deutschsprachigen Raum hat das Institut für Grenzüberschreitende Restrukturierung sowie dessen Sponsoren und Partner. Hochkarätige Vortragende diskutierten mit dem Fachpublikum zum Rahmenthema Restrukturieren als permanente Managementaufgabe. Gastgeber und Moderator war Prof. (FH) Dr. Markus W. Exler. Der Branchenreff wurde unterstützt von den Premiumpartnern Angermann Consult GmbH, Hamburg, BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH, München, Kanzlei Breiter Ponzer, Holzkirchen, Lecon Insolvenzverwaltung, München, NetBid Industrie-Auktionen AG, Hamburg, Nord Leasing GmbH, Hamburg, Ruppert Fux Landmann GmbH, München, Quest Consulting AG, Rosenheim, SCWP Schindhelm, Wels sowie Tyrol Equity AG, Innsbruck sowie den Verbänden BDU-Fachverband Sanierungs- & Insolvenzberatung, DDIM-Dachverband Deutsches Interim Management, ReTurn Forum für Restrukturierung & Turnaround, TMA Deutschland, VID-Verband Insolvenzverwalter Deutschland e.V. und Verband zur Förderung der Wirtschaftspsychologie.

Die nächste Gelegenheit bei diesem grenzüberschreitenden Format, am Tor der Kitzbüheler Alpen, Interessantes zu erfahren sowie lebhafte Diskussionen und anregende Gespräche mit Fachkollegen zu führen ist beim 6. Internationalen Symposium Restrukturierung am 06. Oktober 2017.

http://restrukturierung.fh-kufstein.ac.at/News