Ranefeld-Rathbauer

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Vertriebschancen nutzen 31.01.2021

Vertriebschancen nutzen 31.01.2021

Vertriebsstrategie

Wir dürfen Ihnen zwei interessante Artikel vorstellen:

Hierbei wird beschrieben, welche strategischen Erfolgsfaktoren im Vertrieb notwendig sind und wie die Vertriebsarbeit produktiver werden kann?

Darin wird auch verwiesen auf die aktuelle Studie der Rain-Group 2021, die sich mit den Herausforderungen bei der Entwicklung der Verkaufsstrukturen und des Verkaufspersonals beschäftigt:

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Ranefeld & Ranefeld–Rathbauer

Digitale Zukunft des Finanzbereichs, eine Studie von Horvath & Partners, 19.11.2020

Digitale Zukunft des Finanzbereichs, eine Studie von Horvath & Partners, 19.11.2020

Im Studienbericht von Horvath & Partners (2020) finden Sie spannende Erkenntnisse und wertvolle Einblicke in die digitale Finanztransformation.

Horvath & Partners kommt zur Erkenntnis, dass in erster Linie 4 Treiber die Finanztransformation forcieren:

  1. Datenverfügbarkeit – die Verfügbarkeit von relevanten Daten und die Verknüpfung zueinander schafft einen entscheidenden Vorteil für das Management als Entscheidungsunterstützung.
  2. Änderung der Steuerungsfunktion –  Entscheidungen werden in die Zukunft getragen – dh. vermehrt proaktiv und prognostizierend entwickelt.
  3. Stetiger Effizienzdruck – stetige Überarbeitung der Prozesse führt zu Verschlankung der Prozesse (bis hin zu RPA).
  4. Veränderung der Finanzrollen und Finanzkompetenzen – Data Science, Aufbau von Kompetenz in der Transformation und Ausweitung der Governance werden die Finanzrollen und -kompetenzen mehr und mehr prägen.

Hier geht´s zur Studie von Horvath & Partners!

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Wie dürfen wir Sie kontaktieren? Gemeinsam schaffen wir die Basis für anhaltenden Erfolg für Ihr Unternehmen.

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Grundlagen der Insolvenzanfechtung, 10.08.2020

Grundlagen der Insolvenzanfechtung, 10.08.2020

Insolvenzanfechtung nach deutschem und österreichischem Recht für Unternehmen:

Wir widmen uns heute den Grundlagen der Insolvenzanfechtung nach  der InsO (Deutschland) und der IO (Österreich) – finden sie u.a. einen Artikel über die Grundlagen der Insolvenzanfechtung in Deutschland – siehe auch hierzu §§ 129 ff. InsO. Zum Artikel Insolvenzanfechtung einfach beschrieben.

In Österreich gelten §§ 27 -43  IO, wobei das Ziel die Rückabwicklung von Rechtshandlungen vor Insolvenzeröffnung ist, mit dessen der Schuldner Vermögenswerte verschoben oder andere Gläubiger bevorzugt befriedigt hat. Die erfolgreiche Rückabwicklung führt zu einer Vermehrung der Insolvenzmasse (zur Befriedigung der Insolvenzgläubiger).

Voraussetzungen für die Insolvenzanfechtung sind:

  • Rechtshandlung des Schuldners
  • Verwirklichung eines Anfechtungstatbestands
  • Gläubigerbenachteiligung
  • Befriedigungstauglichkeit
  • Fristen – Anfechtungsfrist
  • Anfechtungsbefugnis (Masseverwaltung, Sanierungsverwaltung)

In D kann das sogenannte Bargeschäft (§ 142 InsO), in AT das Zug um Zug Rechtsgeschäft von der Gläubigerstellung gemäß Anfechtungsrecht absehen.

Bei einem ZugumZug Rechtsgeschäft ist aufgrund zeitgleicher Erfüllung das Entstehen einer (insolvenzrechtlichen) Gläubigerstellung ausgeschlossen – zB. Bargeschäft. hA: Voraussetzung eines ZugumZugGeschäftes ist, dass entweder durch Vereinbarung oder kraft Gesetzes eine ZugumZugLeistung vereinbart/vorgesehen ist und auch tatsächlich eine ZugumZugAbwicklung erfolgt ist, wobei bei der Abwicklung nur ein enger zeitlicher Zusammenhang zwischen Leistung und Gegenleistung gefordert wird.

Für weitere Informationen steht Ihnen Ihr Rechtsbeistand Ihres Vertrauens zur Verfügung. Gerne können Sie uns auch kontaktieren – wir schaffen Perspektiven.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Der österreichische Interim Management Markt 2020, 05.06.2020

Der österreichische Interim Management Markt 2020, 05.06.2020

Managen auf Zeit, Interim

Die jährliche Auswertung der Umfrage zum österreichischen Interim Management Markt 2020 wurde von Bühler Management veröffentlicht.

Die Umfrage wurde zusätzlich um ausgewählte Fragen zur Covid-19 Krise ergänzt – da sich einige Trends und Ergebnisse im Zuge der Krise schlagartig geändert haben, wurde eine zusätzliche Erhebung gestartet.

Zur Umfrage:  Der österreichische Interim Management Markt 2020

Die wichtigsten Erkenntnisse in aller Kürze:

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Erfolgs- und Liquiditätssteuerung

Wie über soziale Netzwerke angekündigt, haben Hans Havel von CFO-Solutions und wir ein Webinar zum Thema kurzfristige Liquiditätsplanung in der Webinarreihe von Allianz-Travel im Mai abgehalten. Ziel war es, den Partner-Unternehmen von Allianz-Travel Einblicke in die kurzfristige Liquiditätsplanung zu geben sowie anhand eines Excel-Tools, eine Lösung zu zeigen, die wir bei unseren Kunden im Einsatz haben.

Aufgrund der Verzögerung der Auszahlung von Corona-Fördermaßnahmen hat die Liquiditätsplanung derzeit eine besonders hohe Priorität, was sich auch bei einer Umfrage unter der TeilnehmerInnen des Webinars bestätigt hat:

Gemäß dem Feedack ist die Excel-Lösung gut bei den TeilnehmerInnen angekommen. Hier hätten sich die ZuseherInnen noch eine weitere Vertiefung gewünscht, leider war die Zeit mit einer Stunde begrenzt.

Das Liquiditätsmanagement wird zunehmend zur Überlebensfrage. Mit unserem Basispaket rund um die kurzfristige Liquiditätsplanung decken wir etwaige Unterdeckungen auf und erarbeiten mit Ihnen Szenarien zur Unternehmensfortführung – jetzt handeln ist entscheidend.

Wir stehen Ihnen mit unserem Know-How und Erfahrung zur Verfügung, um Sie bzw. Ihre Partnerunternehmen tatkräftig zu unterstützen.

Zögern Sie nicht, mit uns Kontakt aufzuenehmen:

Hans Havel +43 664 202 4821 | Hans.Havel@cfo-solutions.at

Peter Ranefeld-Rathbauer +43 680 21 89 889 | office@ranefeld.at

Zur Präsentation für Allianz: kurzfristige Liquiditätsplanung

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER & CFO SOLUTIONS

EBITDA-ADJUSTMENTS, 27.05.2020

EBITDA-ADJUSTMENTS, 27.05.2020

Unternehmensbewertung, M&A

Anbei finden Sie einen interessanten Artikel zu EBITDA-ADJUSTMENTS bei Unternehmensbewertungen iVm M&A aus dem Finance-Magazin. Welche Rolle haben die Corona-Effekte bei der Preisfindung eines Unternehmens? Dieser Artikel regt zur Diskussion an, wie kreativ die EBITDA-ADJUSTMENTS in der Bewertung angesetzt werden sollen und dürfen.

EBITDA-ADJUSTMENTS vor und nach der Krise

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Jetzt Liquidität in Ihrem Unternehmen sichern, die kurzfristige Liquiditätsplanung, 22.04.2020

Jetzt Liquidität in Ihrem Unternehmen sichern, die kurzfristige Liquiditätsplanung, 22.04.2020

Derzeit sorgen die Maßnahmen der Regierung für eingeschränkte Liquiditätszuflüsse bzw. für einen vollständigen Einnahmenausfall. Vielen Branchen forcierten das Kurzarbeit-Modell. Dieses ist vorzufinanzieren – viele Unternehmen verfügen jedoch nicht über die notwendigen finanziellen Mittel. Zusätzlich müssen diverse Zahlungen weiterhin getätigt werden (zB. Miet-, Zins- und Leasingzahlungen, Löhne und Gehälter, Kredittilgungen, Energiekosten etc.). Liquiditätshilfen laufen an, die Frage ist jedoch, ob diese ausreichen werden und den Fortbestand gewährleisten können.

Gemäß der Bilanzdatenbank des KMU-Forschungsinstituts wurde analysiert, wie lange KMU liquide Mittel zur Verfügung haben. Aus rd. 85.000 Jahresabschlüssen aus den Zeiträumen (2017/2018) wurden unter nachstehenden Annahmen errechnet, für wie viele Wochen und Monate KMU mit der vorhandenen Liquidität auskommen.

Unter folgenden Prämissen wurde die Analyse erstellt:

  • Forderungen aus LuL sind noch vollständig einbringlich
  • weitgehender Stopp des Waren- und Materialeinkaufs auf Grund des Nachfrageausfalls
Quelle: KMU Forschung Austria, Bilanzdatenbank, Bezugszeitraum 2017/18, Datenstand Juli 2019
zur Analyse der KMU Forschung Austria aus März 2020

Daraus ist ersichtlich, dass rd. 53 % der KMU nur bis zu einem Monat mit der vorhandenen Liquidität auskommen, wenn keine weiteren Maßnahmen getroffen werden.

Jetzt braucht es gezieltes Liquiditäts- und Krisenmanagement, um Unternehmen zuerst finanziell abzusichern, zu stabilisieren und darauf folgend wieder Fahrt aufnehmen zu können.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER und CFO-Solutions sind Profis im Interim Management und verfügen über langjährige Erfahrung mit herausfordernden Situationen.  Mit der Situation angepasster Medthodik, den passenden Tools sowie das Know-How, können Sie mit uns gemeinsam diese Situationen meistern.

WORAUF KOMMT ES JETZT BEI DER KURZFRISTIGEN LIQUIDITÄTSPLANUNG AN?

Nachfolgend finden Sie eine Anleitung, wie Sie eine kurzfristige Liquiditätsplanung auf Wochenbasis durchführen (direkte Ermittlung). Wenn Sie die Finanzplanung nicht aus einem System erhalten, können Sie hierfür MS Excel heranziehen.

  • Eine wöchentliche Darstellung der Liquiditätsplanung ist besonders wichtig – wer glaubt, es würde eine monatliche Betrachtungsweise reichen, der wird spätestens am 15. des Monats, zum Zeitpunkt der Zahlung der Lohnnebenkosten und der UVA erkennen, dass es eng werden könnte (Ausnahme – es sind genügend Cashreserven bzw. Kreditlinien vorhanden).
  • Ermittlung des Cash-Status aus der Buchhaltung sowie aus den Bankkonten/Kassen.
  • Bestehenden KKK ermitteln, Vorsicht bei gegebenen Garantien und L/C´s, diese können den zur Verfügung stehenden Rahmen reduzieren.
  • Debitoren – die bestehenden Debitoren sollten in der Buchhaltung tagesaktuell verbucht sein, die ERP oder Buchhaltungssysteme können die Daten in Excel exportieren. Wenn kein Fälligkeitsdatum bei der einzelnen Forderung hinterlegt ist, wird es sicherlich ein Zahlungsziel geben. So oder so können Sie somit den zu erwarteten Eingang der Forderung in Excel darstellen. Bitte beachten Sie die Werthaltigkeit der Forderungen!
  • Kreditoren – gleiche Vorgehensweise – nur den Auszahlungen in den jeweiligen Kalenderwochen zuzuordnen (siehe Zahlungsziel oder Fälligkeitsdatum).
  • Gibt es Aufträge, die gerade in der Pipeline sind bzw., fertig werden? Dann sind diese dementsprechend in der kurzfristigen Liquiditätsplanung zu berücksichtigen.
  • Gemäß Ihrer fachlichen Einschätzung als ordentlicher Unternehmer werden Sie realistisch zukünftige Aufträge/Umsätzeund somit Einnahmen einschätzen können und ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche als Eingang eintragen (unter Berücksichtigung der notwendigen Ressourcen, des Materialeinsatzes etc.). Die zukünftigen Ausgaben, welche für die Produktion/Dienstleistung/Leistungserstellung anstehen,  sind ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche einzutragen. Bedenken Sie, dass neue Lieferanten evt. eine Zahlung in Voraus oder Anzahlung erwarten.
  • Zahlung der Gehälter und Löhne – einerseits sind die Förderungen/Zuwendungen der Regierung (Stichwort: Kurzarbeit) zu berücksichtigen, andererseits sind zwei Zahlungen wesentlich (meistens am Monatsende):
    • Gehälter/Löhne – Nettoauszahlungen an DienstnehmerInnen
    • 15. des Folgemonats – Lohnnebenkosten, Abgaben und Steuern iVm mit Gehältern/Löhnen.
  • Vorsicht – im Mai/Juni kommt die Urlaubsremuneration hinzu – es macht keinen Sinn, die 13./14. Gehalts- und Lohnauszahlung auf 12 Monate aufzuteilen –  dies entspricht nicht dem Liquiditätsfluss! Eine genaue Ermittlung unter Eintragung der zusätzlichen Auszahlung der Urlaubsremuneration ist entscheidend!
  • Auszahlungen für die Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs beinhalten größtenteils Auszahlungen im Rahmen des sonstigen betrieblichen Aufwands und stellen meist regelmäßige Zahlungen dar (Miete, Leasing, Energie, Steuerberatung, Versicherungen, Instandhaltungen etc). Diese Auszahlungen sind ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche einzutragen. Um diese recht rasch zu ermitteln, können Sie auch Ihre Konten bzw. Saldenliste „überfliegen“. Beachten Sie bitte, dass es vielleicht möglich ist, mit dem einen oder anderen Geschäftspartner zu verhandeln, um vorübergehend etwaige Zahlungen zu verringern (Nachlass, Stundung etc). – siehe hier auch z.B. den Verhaltenskodex der österreichischen Versicherungswirtschaft in der Coronakrise. Unser Partner – Herr Mag. Struggl, VerCon Wirtschaftsberatung GmbH, kann Ihnen mit seiner Expertise zur Verfügung stehen.
  • UVA – vergessen Sie nicht auf die UVA (bei bereits gebuchten Rechnungen gemäß Buchhaltungssystem leicht zu ermitteln). Für zukünftige Einnahmen und Auszahlungen ist diese separat zu ermitteln und jeweils rd. 6 Wochen danach in der jeweiligen Kalenderwoche zu berücksichtigen – Vorsicht bei einer ermittelten Gutschrift, diese steht Ihnen nicht sofort zur Verfügung.
  • Begleichung etwaiger Kapitaldienste/Rückzahlungen – diese sind ebenso zu berücksichtigen – hier kann evt. im Zuge vpn Bankgesprächen eine vorübergehende Reduzierung oder Stundung vereinbart werden (Vorsicht – Gesellschafterdarlehen bei bereits in der Krise befindlichen Kapitalgesellschaften; diese sind eigenkapitalersetzend – siehe Eigenkapitalersatz-Gesetz EKEG). Auch Zinsen können gestunden werden.
  • Etwaige Kapitaleinzahlungen durch Gesellschafter verbessern die Liquidität.
  • Berücksichtigen Sie liquiditätserhöhende Förderungen , Zuschüsse und sonstige Unterstützungsmaßnahmen seitens des Bundes/des Landes/sonstiger Institutionen und Fördermittelgeber.
  • Gibt es weitere dringend notwendige Zahlungen (evt. notwendige Investitionen), die zu einer Liquiditätsverminderung führen? 
  • Nachdem Sie alle zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben den Kalenderwochen zugeordnet haben, ist die Differenz in der entsprechenden Kalenderwoche zu bilden. Berücksichtigen Sie bitte, dass es zu Verschiebungen auf der Eingangsseite kommen kann – Ihre Kunden sind möglicherweise ebenso von der Krise betroffen. Bleiben Sie stetig in Kontakt zu Ihren wichtigsten Kunden wie auch Lieferanten!
  • Sind Ihre Auszahlungen in allen Kalenderwochen gedeckt und Sie haben noch genügend Mittel frei, freuen wir uns für Sie! Wenn nicht, dann bewahren Sie kühlen Kopf und handeln rasch, aber überlegt. Berechnen Sie verschiedene Szenarien und arbeiten Sie daraus zukunftsversprechende Maßnahmen aus und setzen Sie diese gezielt um.
  • Der nächste Schritt – versuchen Sie den Prozess zu verbessern, zu standardisieren und zu automatisieren.  Ziel ist, dass Sie regelmäßig eine aussagekräftige Vorschau erhalten, auf deren Basis Sie Entscheidungen treffen können!
  • Verbessern Sie stetig die Aussagekraft und binden Sie jene für Sie relevanten KPI´s, welche Ihre Liquidität beeinflussen, ein.
Ausschnitt Dashboard unserer kurzfristigen Liquiditätsplanung

Wir stehen Ihnen für weitere Informationen gerne zur Verfügung:

0043 (0) 680 21 89 889 | office(at)ranefeld.at | Skype: peranefeld

Nutzen Sie unseren Chatbutton auf unserer Homepage!

Kontaktaufnahme  

Zum Leaflet

 

Zusätzliche Informationen zum Thema „Leitfaden in Krisensituationen“ finden Sie in unserem Blog vom 19.03.2020.

Zum Blog

Viel Erfolg mit der kurzfristigen Liquiditätsplanung wünscht Ihnen

Ihr Team von Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer!

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Krise – Leitfaden, AT und D

Die Auswirkung der Pandemie auf die Bevölkerung und Wirtschaft kann sich gravierend zuspitzen. Wir sind mit unseren Kunden stetig in Kontakt – die Verunsicherung der UnternehmerInnen sowie ArbeitnehmerInnen wie auch die Angst vor Illiquidität ist präsent.

Die Ausgangslage in Österreich ist nach wie vor nicht absehbar. Fest steht, es gibt Branchen, deren Umsätze komplett weggebrochen sind. Andere haben Umsatzausfälle, andere können auf kleiner Flamme weiter laufen. Sicher ist, dass momentan nichts sicher ist, dh., wir können alle nicht in die Glaskugel sehen und vorhersehen, wie lange diese derzeitige Situation anhält.

Ein möglicher Leitfaden in dieser aktuellen Krise :

  1. Erstellung eines Krisenteams und einer Informationskette
  2. Offene und regelmäßige Kommunikation zu den MitarbeiterInnen (Telefon, Skype, Zoom, Whatsapp etc.) und Stakeholdern
  3.  Auftragslage/Umsatzgenerierung
    • Sind Aufträge vorhanden und können diese gemäß Pandemierichtlinien abgearbeitet werden?
    • stetige Kommunikation mit Kunden und Lieferanten (Warenabnahme bzw. ausreichende Liquidität – Vorsicht bei Unternehmen, mit Liquiditätsengpaß – Gefahr der Gläubigerbevorzugung)
  4. Liquidität sichern; Finanzierung in Zusammenarbeit mit Hausbank und Programmen der Regierung sichern
  5. Liquiditätsprognosen und verschiedene Szenarien durchrechnen (Worstcase; wochenweise, mit und ohne Bedacht der Hilfsprogramme, Planung über unterschiedliche Zeiträume etc.)
  6. Maßnahmen daraus ableiten und gegebenenfalls darauf zurückgreifen
  7. Wenn auf kleiner Flamme weitergearbeitet werden kann, kann das ein Zeichen dafür sein, das Kurzarbeitsprogramm in Anspruch zu nehmen

In Österreich werden in Kürze Unterstützungspakete der Regierung bekanntgegeben – u.a. gibt es Überbrückungskredite in Zusammenarbeit mit dem AWS. Erkundigen Sie sich beim zuständigen Fachverband.

Sollte die Lage aussichtslos sein, ist auch eine Insolvenz anzudenken. Es ist angedacht, die Insolvenzantragspflicht in Österreich von 60 auf 120 Tage auszudehnen. Im Insolvenzrecht will die Regierung zur Entlastung von Unternehmen eine „Insolvenzbremse“ einführen. Derzeit ist bei Vorliegen der Insolvenzvoraussetzungen – Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung – der betroffene Unternehmer verpflichtet, längstens innerhalb von 60 Tagen ein Insolvenzverfahren einzuleiten. Diese Frist soll auf 120 Tage erstreckt werden, um vor allem Ein-Personen- und Kleinunternehmen zu unterstützen.

Infos zur Krisensituation und weiterführende Informationen von der WKO

In Deutschland wird ebenso gerade an Lockerungen iVm Insolvenzvoraussetzungen gearbeitet, die bis September 2020 gelten sollen – mehr Information zur Insolvenzantragspflicht in Deutschland

An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen Betroffenen für das gute Miteinander. Bleiben Sie gesund! Wir stehen Ihnen nach wie vor zur Seite – per Skype oder telefonisch!

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Marketing 2020 – was bewegt die Marketeers derzeit?

Marketing 2020 – was bewegt die Marketeers derzeit?

Marketing, 11.02.2020

Was bewegt derzeit das Marketing? Welche Ansätze und Maßnahmen können für die Marketingstrategie Ihres Unternehmens Bedeutung haben? Nachfolgender Artikel des Springer-Verlags reißt aktuelle Schwerpunkte im Marketing an. KI, Interaktivität, Online Video/Audio treten u.a. in den Mittelpunkt um in der Sprunghaftigkeit und der schwindenden Markentreue des Konsumenten ein Zeichen zu setzen.

Lesen Sie mehr über die aktuellen Topics im Marketing im Artikel vom Springer-Verlag (Johanna Leitherer):

Marketing 2020 – Topics die bewegen

Viel Spaß wünschen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Blogreihe Krise und Insolvenz – Haftungsrisiken bei Insolvenz in Österreich, 07.02.2020

Blogreihe Krise und Insolvenz – Haftungsrisiken bei Insolvenz in Österreich, 07.02.2020

Restrukturierung & Sanierung, AT, 07.02.2020

In unserer Blogreihe rund um Krisen und Insolvenzen bringen wir Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Haftungsrisiken in der Krise sowie über deren Folgen. Aufgrund der bestehenden Komplexität war es uns nur möglich, die wichtigsten Aspekte zu beleuchten.

Wie ist der Begriff Krise definiert? Der Begriff “Krise“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet allgemein den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung bzw. einen Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen oder unsicheren Entwicklung.[1] Die betriebswirtschaftliche Definition der Krise (Unternehmenskrise) durch Krystek ist im deutschsprachigen Raum häufig zu finden:

„Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen.“ (Krystek, 1987, S. 6f.).

Die Existenzgefährdung führt jedoch nicht zwangsweise zu einer Vernichtung des Unternehmens, auch die enthaltene Chance zur positiven Wende ist ein wesentlicher Bestandteil des Krisenbegriffs.[2]

Gemäß § 2 Abs 1, EKEG befindet sich eine Gesellschaft in einer Krise, wenn eine der drei folgenden gesetzlichen Tatbestände zutrifft:

  • Zahlungsunfähigkeit (§ 66 IO)
  • Überschuldung (§ 67 IO) 
  • Vorliegen der Kennzahlen gemäß §§ 23 und 24 URG – Eigenmittelquote (<8%) und Schuldentilgunsdauer (>15 Jahre) – widerlegbar – es sei denn, das Unternehmen bedarf keiner Reorganisation gemäß § 26 Abs 2 URG

Ergänzend wird die Krisendefinition auch bestimmt

  • durch Verlust des halben Nennkapitals (§ 36 Abs 2 GmbHG, § 83 AKtG). Bei genannter Feststellung ist die GF oder der Vorstand verpflichtet eine General- bzw. Hauptversammlung einzuberufen.
  • durch die Redepflicht des Abschlussprüfers (§ 273 UGB) bei prüfungspflichtigen Gesellschaften

Über Krisenindikatoren, Krisenursachen sowie Krisenablauf wollen wir Ihnen im nächsten Blog eine Gesamtübersicht geben.

Wer hat jetzt mit welchen Haftungsrisiken, Folgen und Ausmaßen zu rechnen, wenn eine Kapitalgesellschaft in eine Krise gerät? Der nachstehende Link zeigt eine Übersicht der Risiken im Falle der Krise:

Übersicht Haftungsrisiken (klicken)

 

[1] Vgl. O.V., 1990; Vgl. der Krisenbegriff im wissenschaftlichen Diskurs; Springer-Verlag

[2] Vgl. Krystek, 2002, S. 97

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Sanierung AT, 22.11.2019

Wie bereits im letzten Blog angekündigt, wollen wir Ihnen unterschiedliche Thematiken rund um das Thema Insolvenz einer Kapitalgesellschaft näherbringen. Dieser Blog beschäftigt sich mit der Frage nach etwaigen Absicherungsmöglichkeiten für die Unternehmensführung bei Haftungsfragen sowie mit einem Gastbeitrag von Mag. (FH) Gerald Struggl,  VerCon Wirtschaftsberatung GmbH,  der näher erörtert, wie sich der D&O Markt entwickelt.

Über die generellen Pflichten und Haftungen der Unternehmensführung befassen wir uns in einem eigenen Fachartikel (Innen- und Außenhaftung; zentrale Haftungsnormen; Strafverfahren; Verschuldungshaftung; etc.). In diesem Blog beschäftigen wir uns mit etwaigen Absicherungen.

 

Womit müssen sich Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder im worst Case auseinandersetzen (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019):

  • Strafverfahren
  • Schadenersatzansprüche
  • Dienstvertragliche Streitigkeiten

Wie kann sich die Untenehmensführung (Organ) absichern:

  • Haftungsfreistellungen sind gegenüber Dritten unwirksam
  • Dokumentation und Weisungen entlasten (Geschäftsführungsbeschlüsse, Gesellschafterweisungen – schriftlich)
  • Implementierung von IKS, Risikomanagement, Compliance und Revision
  • Erarbeitung eines Notfallsplans

Darüber hinaus können etwaige spezielle Versicherungen abgeschlossen werden.  Wir können hierfür unterscheiden zwischen (Manager)-Rechtsschutzversicherungen und Vermögensschadenhaftpflichtversicherungen (D&O Versicherung).  D&O steht für Directors & Officers Liability Insurance. Die D&O-Versicherung ist die Vermögensschadenhaftpflichtversicherung für Unternehmensleiter und auf persönliche Haftungsrisiken von Verantwortungsträgern aus der Führungsebene von Unternehmen, darunter Vorstände, Geschäftsführer, Aufsichts- oder Beiräte zugeschnitten. Unternehmen schließen sie für ihre Organe und leitenden Angestellten ab (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH).

Die nachstehende Tabelle gliedert die Versicherungen unter Angaben möglicher Inhalte (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

Manager Rechtschutzversicherung

Vermögensschadenhaftpflichtversicherung (D&O)

  • Strafrechtschutzversicherung
  • Vermögensschadenrechtschutz-versicherung
  • Dienstvertragsrechtschutzversicherung
  • Alle Organvertreter (z.B.: AR, Vorstand, Geschäftsführer, Beirat)
  • Privatrechtliche und öffentlich rechtliche Ansprüche gedeckt
  • Versicherungssumme ausreichend?
  • Fremdmandate einschließbar?
  • Ausschlüsse – USA – andere Rechtslage, unterschiedliche Deckung
  • Ausschlüsse – wissentliche; vorsätzliche Pflichtverletzung

Um in den Versicherungsschutz auch die Gesellschaft und das Tagesgeschäft der handelnden Personen einzubeziehen, sind zudem allgemeine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherungen erhältlich. Auch hier hat sich ein englischer Begriff etabliert, nämlich die Deckung für Errors & Omissions (E&O). Weitere Spezialitäten-Versicherungen sind z.B:  Vertrauensschadens- und  Antidiskriminierungsversicherungen (Quelle: Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon).

Wo greift die D&O Versicherung NICHT (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

  • Kein Schutz gegenüber Strafverfahren (kein Rechtsanspruch, Versicherer kann Kosten hierfür übernehmen)
  • Kein Schutz bei dienstvertraglichen Streitigkeiten
  • Kein Abwehrschutz bei Schadenersatzansprüchen, die unter einen Ausschlusstatbestand fallen
  • Zeitlicher Geltungsbereich (Rückwärtsdeckung und Nachhaftung)
  • Zeichnungsrichtlinien – Underwriting; für manche Branchen ist es schwieriger D&O-Schutz zu erhalten
  • Mögliche Interessenskonflikte zw. Versicherung/Unternehmen/Management in Person
  • div. Deckungseinschränkungen möglich

Unabhängig von der Existenz einer bestmöglichen D&O-/E&O-Versicherung stellen sich für als Organ tätige Personen immer folgende Fragen (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH):

  • Besteht Zugriff auf die Police in einem möglichen Schadenfall, selbst wenn die Organtätigkeit schon geraume Zeit zurückliegt?
  • Wie sind die Policen-Bedingungen gestaltet (z.B.: Höhe der Deckungssumme)?
  • Wie sind nach Beendigung der Police eventuelle Nachmeldefristen geregelt?

Da das Thema komplex ist, und in diesem Artikel nicht alle Eventualitäten beschrieben werden können, verweisen wir auf die jeweiligen Profis, deren Alltag darin besteht, für Industrieunternehmen diese Risiken zu bewerten. Herr Mag. (FH) Gerald Struggl, Kundenberatung, VerCon Wirtschaftsberatung GmbH, hat sich bereit erklärt, einen kleinen Einblick  zum Thema D&O-Markt zu geben.

D&O in Motion – Die Managerhaftung als Dauerbrenner  

von Mag. Gerald Struggl, VerCon

Unternehmer sind Bewegungen und Zyklen in der Wirtschaft gewohnt. Mal geht es auf, dann wieder ab – wichtig ist, dass man durchhält und am Ende der Periode ein positives Ergebnis aufweisen kann.

Auch der Versicherungsmarkt ist Zyklen unterworfen. Versicherer wollen keine allzu großen negativen Ausschläge in ihren Bilanzen verzeichnen, d.h. sie müssen proaktiv die zu versichernden Risken bewerten und negative Trends erkennen und dagegen wirken.

Dem mathematischen Prinzip des „Gesetzes der großen Zahl“ und einer seriösen versicherungsmathematischen Berechnung von Prämien stehen in der Realität jedoch aggressive Marktdurchdringungsziele und Marktanteileroberungspläne diametral entgegen.

Gerade bei der Managerhaftpflichtversicherung (D&O) steht das Senior Management, die oberste Führungsetage, im Zentrum des Interesses der Versicherung und ist gleichzeitig auch direkter Verhandlungspartner. Das Kalkül der Versicherer ist einfach: „Wenn ich die persönlichen Interessen des Managers absichere und ihm hier gute Konditionen gewähre, habe ich ein offenes Einfallstor für alle anderen Versicherungsbedürfnisse in seinem Unternehmen“. Das verlockt natürlich dazu, günstigste und damit nicht produktgerechte Preise bei überbordendem Versicherungsumfang anzubieten. Dabei gilt, dass diese Spanne zwischen effektivem Risiko und „Lockvogelangebot“ steigt, je „größer“ das Unternehmen ist – hier sind die Hoffnungen auf hohe Prämien bei anderen Sparten naturgemäß evident.

Die heutige Realität zeigt, dass sich die D&O Versicherer massiv verschätzt haben[1]. Gerade bei den Marktführern ist der Schmerz mittlerweile so groß, dass umfangreiche Sanierungen – nicht nur einzelner Verträge – sondern des gesamten Portefeuilles vorgenommen werden. Noch werden die umfangreichen Deckungszuckerl, die mit einer eigentlichen D&O Versicherung nur noch am Rande etwas zu tun haben, nicht wirklich reduziert, aber die Preise steigen – auch bei schadenfreien Verträgen – beträchtlich. Erneuerungsprämien von +35% bis +65% sind festzustellen.

Die Ursachen für die Misere sind wie eingangs erwähnt leicht auszumachen. Neben den in den Medien „bekannten“ Großschäden namhafter deutscher Industriekonzerne, die oftmals die sehr hohen Deckungssummen von 70 Mio. EUR und mehr einfach abräumen, lassen  sich soziale Phänomene feststellen, die von den Versicherern unterschätzt wurden. Einerseits führt eine erhöhte Deckungsdichte auch zu mehr Ansprüchen. Noch kann nicht von einer „Klageindustrie“ gesprochen werden, auffällig ist jedoch, dass vor allem bei rückläufigen (individuellen und gesamtmarktlichen) Ergebnissen die Innenansprüche gegen das operative Management steigen. Die Vorbildwirkung der „Großfälle“ und die erhöhte Transparenz im Medienzeitalter kann man nicht leugnen. Was im Großen funktioniert, muss ja auch bei mittelständischen Betrieben möglich sein, oder?

Andererseits sind die Erweiterung des versicherten Personenkreises, die zahlreichen teils phantasievollen Deckungserweiterungen und eine geänderte Rechtsprechung als negative Faktoren zu erwähnen. Obwohl es gegen Cyberfälle, Diskriminierungsvorwürfe, Umwelteigenschäden, etc. separate Versicherungslösungen gibt, dient die D&O nach wie vor als Sammelbecken für diverse Haftungsklagen gegen das Management. Dabei werden keine subjektiv vorwerfbaren Fehlhandlungen ins Zentrum der Klage gestellt, sondern objektive Sorgfaltsverletzungen nach dem Schema „das Management hat es unterlassen, frühzeitig Vorsorge zu treffen, dass der nun eingetretene Schaden verhindert werden hätte können. Der Manager hätte ex tunc besser überwachen sollen, hätte sich besser beraten lassen sollen, hätte Systeme zur Früherkennung einführen müssen, etc.“ Aus diesem nachträglichen „Besserwissertum“ gibt es kaum ein Entrinnen – vor allem, wenn man durch eine D&O Versicherung liquide und rasche Vergleichszahlungen zur Vermeidung von Urteilen erreichen kann.

Analog dem Zauberlehrling von Goethe scheint es so zu sein,  dass  die Versicherer die Geister, die sie riefen, nicht so einfach loswerden.

Die D&O Versicherung ist und bleibt grundsätzlich eine wichtige Absicherungsform von Haftungen der gesamten Unternehmensleitung. Der Manager von heute steht mehr denn je im Spannungsfeld zwischen sicheren bzw. abgesicherten Entscheidungen und risikobehafteten Unwägbarkeiten seines Handelns. Der Druck, erfolgreich zu sein, ist groß, gleichzeitig müssen die Kosten gesenkt werden und das alles unter knappen Zeitressourcen.

Disruptive Technologien, Digitalisierung und veränderte soziale Gegebenheiten bieten sicher wirtschaftliche Chancen, erhöhen aber mangels Erfahrung gleichzeitig die Unsicherheit und somit das Haftungsrisiko eines Unternehmensführers. Die Gerichte erlauben dem Manager zwar „negative“ Ergebnisse seines Handelns, nur muss das Handeln gemäß objektiv nachvollziehbarer Leitlinien erfolgen und umsichtig gestaltet sein. „Aus dem Bauch heraus“ Entscheidungen können hier bereits einen Pflichtverstoß bedeuten, hingegen ist zögerliches Handeln, ein zu langes Ausloten von Vor- und Nachteilen erfahrungsgemäß ebenfalls nicht immer von Erfolg gekrönt. Erfolgreiche Manager zeichnen sich gerade durch proaktives Handeln, durch Antizipieren von Chancen und raschen Aktionen aus. Die Gefahr hier jedoch vorwerfbare Sorgfaltsverstöße zu begehen ist naturgemäß höher als beim reinen „Verwalter“, der sich nur an seine Guidelines hält. Umso notwendiger ist die Absicherung dieser persönlichen Haftung durch eine entsprechende D&O Versicherung, kombiniert mit Ergänzungsprodukten, wie z.B. einer Manager-Rechtsschutzversicherung und einer Vertrauensschadenversicherung.

Im Kern bietet eine Managerhaftpflichtversicherung einen Freistellungsanspruch der versicherten Person gegen Schadenersatzansprüche für reine Vermögensschäden aus dem „Innenverhältnis“ und im „Außenverhältnis“ des Unternehmens gegen sie wegen einer Pflichtverletzung. Diese „schwammige“ Formulierung bietet daher die zuvor erwähnte weite Front für viele „Phantasien“ und zeigt gleichzeitig den breiten Anwendungsbereich dieser Versicherungsform auf.

Es handelt sich dabei um komplexe Produkte, welche beratungsintensiv sind.

Käufer und Verkäufer müssen sich wieder auf die „Kernwerte“ zurückbesinnen, sich Zeit für Beratungsgespräche nehmen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Die simplen „Blicktarife“ mit Preis/Mio. Deckungssumme für ein „Keine Sorgen All Inclusive“ Versicherungspaket sollten der Vergangenheit angehören – „Richtig Versichern“ ist eben kein Thema für Laien, sondern für Profis. Wie in der ganzheitlichen Medizin müssen Risikoexperten das Unternehmen als Gesamtes betrachten und nicht nur als Summe von Teilen.

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH ist für Unternehmen in diesem Bereich ein wertvoller Partner. Durch die langjährige Erfahrung bei Unternehmen jeder Größe und mit breitem Branchenmix sind „best practices“ bekannt, die neben den versicherungstechnischen Aspekten auch alternative Absicherungsmethoden bieten. Basis für eine Zusammenarbeit ist immer ein ausführliches persönliches Beratungsgespräch sowie das Abstecken der Ziele und realistischen Möglichkeiten.

Wie bei jeder zyklischen Bewegung gibt es auch Gegenbewegungen und Seitwärtsbewegungen, neue Chancen, neue Marktteilnehmer. Erfahrene Berater/Versicherungsmakler bleiben am Ball, halten sich informiert und knüpfen Kontakte. Daraus kann sich für den Unternehmer ein künftiger Mehrwert ergeben. Wir sollten den derzeitig beginnenden Umbruch im D&O Markt nicht als Bedrohung sehen, sondern als Chance für ein „Reset“: Bewährtes fortführen, Fragwürdiges hinterfragen und neu einstellen, Schwachstellen beseitigen.

[1] Siehe: https://www.gdv.de/de/zahlen-und-fakten/versicherungsbereiche/directors-and-officers–d-o–36526


Die VerCon Wirtschaftsberatung GmbH wurde von Dr. Peter Kainz gegründet und ist seit über 25 Jahren für Ihre Kunden tätig.  Das Unternehmen bietet von den Standorten Linz, Wien und Berlin Speziallösungen, Dienstleistungen und Sonderlösungen rund um Versicherungen von Unternehmen an.

Anprechpartner:

Mag. Gerald Struggl

Mobil: +43 664 46 88 557
E-Mail: struggl(at)vercon.at

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH

A-1010 Wien, Fütterergasse 1/5

www.vercon.at 


Im nächsten Wissenstransfer wollen wir klären, mit welchen Haftungen  in der Krise zu rechnen sein könnte. Wir geben eine Übersicht.

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Literatur zu Digitalisierung im Rechnungswesen, 06.09.2019

Literatur zu Digitalisierung im Rechnungswesen, 06.09.2019

Digitalisierung, 06.09.2019

 

Wie gelingt die Digitalisierung im Rechnungswesen? Heute wollen wir auf Literaturhinweise zur Digitalisierung in unserem Blog aufmerksam machen. Darüber hinaus wird im u.a. Link kurz angerissen, welche Prozesse im Controlling und Rechnungswesen zukünftig Bedeutung haben werden. Zur Studie von KPMG haben wir bereits heuer einen Blog gebracht; welche Aufgabe der Controller zukünftig hat, lesen Sie hier:

Literatur zur Digitalisierung im Rechnungswesen

Viel Spaß beim Lesen!

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Interim Management und Digitalisierung, 27.08.2019

Interim Management und Digitalisierung, 27.08.2019

Digitalisierung, 27.08.2019

 

Digitalisierung – wo anfangen?

Schon Becker et al beschreibt  den Begriff Digtalisierung  mit unterschiedlichen Ansätzen auf den Seiten 4 bis 10, somit in einem weiten Spektrum von der rein technischen Betrachtungsweise bis hin zur ökonomischen (vergl. Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; S. 4ff; Becker et al; Springer 2019).

Becker et al interpretiert die Digitalisierung durchaus als eigenständige Strategie im klassischen Sinne – Digitalisierung ist die strategisch orientierte Transformation von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis zur Transformation von Geschäftsmodellen unter Nutzung von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien, mit dem Ziel nachhaltige Wertschöpfung effektiv und effizient zu gewährleisten (vergl. Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; S. 41; Becker et al; Springer 2019).

Ein wichtiger Aspekt vorweg. Die Transformation beginnt an der Spitze. UnternehmensvertreterInnen könnten sich fragen, ob Aufsichtsrat/Beirat/EigentümervertreterInnen richtig besetzt ist, um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Ist die junge Generation ausreichend vertreten (vergl. European Private Business Survey 2019; S. 13; PWC; PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft)?

Digitalisierung braucht mehr als Technologie. Digitalisierung braucht die Bereitschaft, eingefahrene Prozesse und Strukturen radikal zu überdenken und zu ändern. Das weckt mitunter Ängste. Durch die Digitalisierung werden viele Strukturen und Prozesse neu aufgesetzt. Wie verwandelt das die Anforderungen, Aufgaben und Abläufe der MitarbeiterInnen? Und wie können ManagerInnen jene gewinnen, die der Transformation entgegensehen oder sie blockieren?

Management auf Zeit oder Interim Management stellt für Unternehmen eine Option dar, Know-How in das Unternehmen zu bringen und die Digitalisierungsprojekte voranzutreiben. Das Besondere an diesem Berufsfeld: Interim-Manager bleiben zumeist nur wenige Monate für eine bestimmte Aufgabe in einem Unternehmen und müssen daher besonders zielorientiert, effizient und flexibel arbeiten.

Gemäß der Befragung von UnternehmensvertreterInnen in der Studie „Der österreichische Interim Management Markt 2019“, von Bühler Management und uns, findet Transformation sukszesssive in allen Unternehmensbereichen statt. 2/3 der Befragten gaben an, dass bereits ein Transformationsprozess stattgefunden hat, vor allem im Vertrieb, gefolgt von der Produktion, Einkauf und Rechnungswesen (vergl. Der österreichische Interim Management Markt 2019; S. 18; Bühler; Ranefeld-Rathbauer).

Gemäß der Studie von PWC ist die Digitalisierung den österreichischen Unternehmen noch nicht wichtig genug – nur 49% meinen, dass die digitale Transformation für die Überlebensfähigkeit bedeutsam ist (vergl. European Private Business Survey 2019; PWC; PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft).

Wir geben Impulse für etwaige Transformations-Vorhaben entlang der Wertschöpfungskette, unterstützen bei der Strategieevaluierung iVm Digitalisierung. Darüber hinaus setzen wir die Digitalisierungsstrategie in Ihrem Unternehmen um und begleiten Digitalisierungsvorhaben vor allem im Vertrieb sowie Rechnungswesen & Controlling.

 

Literatur:

  • Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; Becker et al; Springer Gabler 2019

PROJEKT- ANNAHME SANIERUNGSPLAN MIT STIMMEN- UND KAPITALMEHRHEIT, 11.07.2019

PROJEKT- ANNAHME SANIERUNGSPLAN MIT STIMMEN- UND KAPITALMEHRHEIT, 11.07.2019

Projekt – Sanierungsverfahren – Etappenerfolg, 11.07.2019

Wir konnten einen ersten Etappenerfolg in einem unserer Sanierungsprojekte erzielen – der angebotene Sanierungsplan im Rahmen eines Sanierungsverfahrens eines Kunden (Baunebengewerbe) wurde mit Stimmen- und Kapitalmehrheit angenommen. Dieser beinhaltet eine Quote von 7%  bis spätestens 30.08.2019 sowie weitere Quoten von 5% und 8% bis 30.06.2020 und 30.06.2021 (Gesamtquote somit 20%). Wir begleiten das Führungsteam sowie Eigentümer der GmbH während des Sanierungsverfahrens.

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

McKINSEY BESTÄTIGT: ERFOLGREICHES MARKETING IST KENNZAHLEN GETRIEBEN,  09.07.2019

McKINSEY BESTÄTIGT: ERFOLGREICHES MARKETING IST KENNZAHLEN GETRIEBEN, 09.07.2019

Marketing, 09.07.2019

Zugegeben: Die meisten mittelständischen Unternehmen in Österreich haben kein eigenes Marketingmanagement auf C-Level Niveau. Auch die Eigentümerinnen und Eigentümer bzw. Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer wissen, wie relevant Marketing und Markenführung für den wirtschaftlich anhaltenden Erfolg von Unternehmen sind und müssen sich daher regelmäßig selbst den „Marketinghut“ aufsetzen.

Umso spannender sind daher die Fragen, wie die Rolle des Chief Marketing Officers von den C-Level-Kolleginnen und Kollegen eingeschätzt wird – und inwiefern diese bzw. dieser zur Wachstumssteigerung des Unternehmens beiträgt.

Für diese Studie (Studie: Marketing Moment´s now) hat McKinsey in der Zeit von Februar bis Mai 2019 mehr als 200 Führungskräfte globaler Konzerne aus dem C-Level  (CEO, CFO, COO, CTO, CHRO etc.) befragt, Mit weiteren gut 60 Top-Entscheidsträgerinnen und Entscheidungsträgern führte die Unternehmensberatung ausführliche Tiefeninterviews.

Zusätzlich wurden im Rahmen dieser Studie auch konkrete Vorschläge herausgearbeitet, wie das Marketingmanagement mit den ständig wachsenden Herausforderungen umgehen sollte. McKinsey teilt dabei die Marketingmanagerinnen und Marketingmanager auf  drei unterschiedliche Archetypen auf.

  • Unifier (Vermittler)
  • Loner (Einzelkämpfer)
  • Friend (Friend)

Ziel müsse sein, die Zusammenarbeit innerhalb der Chefetage produktiv und nachhaltig zu gestalten. Nur auf diese Weise sei es möglich, den Einfluss des Marketings im Unternehmen deutlich zu steigern. So ist die Nutzung von Analysen hilfreich, um den Einfluss der Marketingausgaben auf den kurz- und langfristigen Wert zu quantifizieren. Zudem sollten Business Cases mit Kennzahlen erstellt werden, die einen aussagekräftigen finanziellen Wert (etwa den Return on Investment, den  Customer Lifetime Value oder die Revenue Run Rate) widerspiegeln. Auch der Markenwert und die Bruttorating Points (GRPs) sind geeignete Kennzahlen, um als Marketingmanager zu reüssieren.

Was macht nun eine gute Marketingmanagerin bzw. einen guten Marketingmanager aus?

„Loner“ (Einzelgänger) sind zwar großartige Vermarkter, haben jedoch nicht die volle Unterstützung oder enge Beziehung zu ihren C-Level-Kolleginnen und Kollegen. „Loner“ konzentrieren sich in der Regel auf kurzfristige Aktivitäten wie Werbekampagnen und soziale Medien. Sie werden jedoch von CEOs als operative Umsetzer von Markenverantwortung, Werbung und PR gesehen, nicht als gleichwertige Partner.

Der Archetypus „Friend“ (Freund) ist die am weitesten verbreitete Art von CMO und liegt zwischen Unifier und Loner. Ein „Friend“ hat ein oder zwei Verbündete auf C-Level, häufig den CEO, konnte jedoch die Marketing-Agenda nicht vollständig im gesamten Unternehmen verbreiten. „Friend“-CMOs sind für das Umsatzwachstum über Marketingkanäle verantwortlich und haben in der Regel keine umfassende Gewinn- und Verlustverantwortung oder keinen großen Einfluss auf das gesamte Kundenerlebnis, wie z. B. die Produktentwicklung und den Kundenservice. Sie beherrschen auch die Sprache der anderen C-Level-Kollegen nicht so gut, und Chief Technical Officers (CTOs) sehen sie eher als „Kunden“ der Technologie und nicht als Partner, um Innovationen voranzutreiben und neue Fähigkeiten zu entwickeln.

Der „Unifier“ (Vermittler) stellt sicher, dass Marketing in den Augen von C-Level-Kollegen eine klar definierte Rolle spielt.

Sie übernehmen die Sprache und Denkweise anderer C-Level-Führungskräfte und erläutern, wie Marketing zum anhaltenden Unternehmenserfolg beitragen kann. Sie werden von Fachkolleginnen und Fachkollegen en um Rat gebeten und sitzen am Tisch, wenn kritische Entscheidungen getroffen werden, haben eine breite Gewinn- und Verlustverantwortung (P & L) und sind häufig an der Festlegung der Unternehmensstrategie beteiligt. Infolgedessen ist es wahrscheinlicher, dass ihre Budgets während eines Abschwungs geschützt sind. „Unifier“-CMOs zeichnen sich in vier Bereichen aus, in denen sie direkt mit relevanten C-Level-Kollegen zusammenarbeiten:

  • Umfassende Nutzung der CEO-Unterstützung, um das Wachstum voranzutreiben
  • Übernahme der Denkweise eines CFO, um Marketing als Werttreiber zu etablieren
  • Partnerschaft mit dem CTO, um Daten generieren zu können
  • Gemeinsam mit dem CHRO die besten Talente für das Unternehmen zu gewinnen

Studie (Marketing Moment´s now)

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

DAS BUSINESS MODEL CANVAS IM ÜBERBLICK, 03.06.2019

DAS BUSINESS MODEL CANVAS IM ÜBERBLICK, 03.06.2019

Strategie, 03.06.2019

Will ein Unternehmen langfristig am Markt agieren, wird durchaus ein funktionierendes Geschäftsmodell benötigt. Ein sich laufend veränderndes Marktumfeld, Zielgruppenorientierung und Innovationen sind u.a. wichtige Faktoren, die Berücksichtigung in Geschäftsmodellen finden sollen.

Zur raschen Validierung von Geschäftsmodellen werden diese simpel konstruiert, um zu verdeutlichen, wo sich Erlösströme realisieren lassen und welche weiteren Faktoren für eine Skalierung am Markt notwendig sind. Ein sinnvolles Modell zur Beschreibung von Geschäftsmodellen ist das „Business Model Canvas“ (BMC) von Osterwalder/Pigneur: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nachdem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“, (vgl. Osterwalder, Pigneur, 2011).

 

Was ist das Business Model Canvas?

Das BMC soll einen Überblick über die 9 wichtigsten Schlüssel-faktoren eines erfolgreichen Geschäftsmodells bieten.

Diese 9 Schlüsselfaktoren sind:

  1. Kundensegmente (Customer segments)
  2. Nutzenversprechen (Value proposition)
  3. Distributionskanäle (Distribution)
  4. Kundenbeziehungen (Customer relationship)
  5. Einnahmequellen (Revenue streams)
  6. Schlüsselressourcen (Key ressources)
  7. Schlüsselaktivitäten (Key activities)
  8. Schlüsselpartner (Key partners)
  9. Kostenstruktur (cost structure)

Die Methode hilft zum einen dabei, das Wesentliche eines Geschäftsmodells übersichtlich darzustellen und weiterzuentwickeln, und zum anderen, eine Geschäftsidee auf Schwachstellen zu überprüfen. Darüber hinaus gibt sie Dritten einen guten Überblick über das Unternehmen.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER unterstützen bei der Erstellung bzw. Evaluierung Ihres erfolgreichen Geschäftsmodells. Das BMC verwenden wir u.a. zur einfachen Darstellung von zuvor erarbeiteten Geschäftsmodellen sowie bei der Gegenüberstellung verschiedener Geschäftsmodelle. Das BMC ist Teil unseres strategischen Werkzeugkoffers.

 

Vorteile des BMC

  • Visualisierung

Die Visualisierung der Geschäftsidee in einem übersichtlichen, strukturierten Dokument macht das eigene Geschäftsmodell einfacher zugänglich und verständlicher.

 

  • Flexibilität

Mit dem BMC können verschiedene Modelle einfach gegenüber-gestellt, angepasst und als Diskussionsgrundlage verwendet werden.

 

  • Transparenz

Für Dritte ist das BMC einfacher und schneller verständlich als jeder Businessplan. Es hilft dabei, Investoren, Partnern oder Kunden das eigene Geschäftsmodell in kurzer Zeit überzeugend und schlüssig zu erklären.

 

Fazit

Das BMC eignet sich sehr gut als begleitendes Tool bei der Neukonzeptionierung bzw. Evaluierung von Unternehmensstrategien und dem Vergleich verschiedener Geschäftsmodelle.

 

Literatur:

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. (2011): Business Model Generation, ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer; Campus Verlag

FEDERSPIEL, H. (2016): Strategisches Management in Startups : mit Business Model Canvas,  Lean Startup und Lean Canvas; Hochschulschrift
 
HAGEN, V., MÜLLER, D., WIEBEN, H. (2019): Unternehmens-entwicklung und strategische Unternehmenssteuerung : Formen erfolgreicher Unternehmensentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement, Bedeutung der Digitalisierung, Orientierungs-ebenen strategischer Unternehmenssteuerung, strategische Planung, Steuerung und Kontrolle, Chancen und Risiken in der strategischen Unternehmensführung; NWB Verlag GmbH & Co. KG
 

Beispiel Business Model Canvas (BMC):

Business Model Canvas

 

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

 

Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Die Digitalisierung im Rechnungswesen schreitet voran und ist schon fixer Bestandteil in unseren Projektarbeiten. Daher wollen wir Ihnen in diesem Zusammenhang neueste Erkenntnisse ständig weitergeben. Deloitte Österreich veröffentlichte kürzlich eine Studie zur Digitaliserung/Automatisierung im Rechnungswesen.

Zur Studie

Viel Spaß beim Lesen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

Internationales Symposium Restrukturierung 2018, 12.10.2018

Internationales Symposium Restrukturierung 2018, 12.10.2018

Restrukturierung, AT, 30.08.2018

Wir machen gerne auf die Jahreskonferenz – Internationales Symposium Restrukturierung 2018 – aufmerksam. Diese findet, wie jedes Jahr in der FH-Kufstein, AT, am 12.10.2018, statt.

Informationen, Vortragende und Anmeldung finden Sie hier: Programm

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

IDW S6 neu, D, 08.08.2018

IDW S6 neu, D, 08.08.2018

Sanierung, D, 08.08.2018

Anbei finden Sie einige Informationen zum Entwurf des neuen Sanierungsstandard IDW S6

Zum Artikel: Entwurf IDW S6

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Factoring in der Krise, D, 19.06.2018

Factoring in der Krise, D, 19.06.2018

Finanzierung, D 19.06.2018

Factoring kann in der Krise ein Instrument zur Beschaffung dringend notwendiger Liquidität sein. Der Artikel bringt hierfür ein Praxisbeispiel auf der 2. Seite. In diesem Fall handelte es sich sogar um eine Insolvenz in Deutschland, der Masseverwalter beanspruchte den Dienst einer Factoring-Gesellschaft, um den fortlaufenden Betrieb zu gewährleisten. Wir meinen jedoch, dass hierbei durchaus weit mehr Punkte zu beachten sind, als angegeben – wie z.B. die Bonität der Kunden, die Wertigkeit und die durchschnittliche Höhe einer Forderung, evt. Sicherheiten etc. Trotzdem ein nettes Beispiel für die kurzfristige Beschaffung von Liquidität in der Krise.

Zum Artikel: Factoring in der Krise

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Vokabeltraining mit einer Studie zur Digitalisierung,  27.03.2018

Vokabeltraining mit einer Studie zur Digitalisierung, 27.03.2018

Digitalisierung, D, 27.03.2018

Eine empirische Studie aus Deutschland gibt einen kurzen Überblick über den digitalen Reifegrad und dessen Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen. Der Management Summary stellt einen interessanten Einstieg dar, sich in das neue Vokabular rund um die Digitalisierung einzulesen und sich über den Transformationsprozess in Ihrem Unternehmen Gedanken zu machen, sofern Sie nicht bereits in der Umsetzungs-Phase sind. Die Studie wurde vom Beratungsunternehmen Mind Digital in Zusammenarbeit mit der Rheinischen Fachhochschule Köln durchgeführt.

Zum Management-Summary

Viel Spaß beim Lesen wünscht

 

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

Finanzierung in Industrie iVm mit Digitalisierung – Studie, 02.01.2018

Finanzierung in Industrie iVm mit Digitalisierung – Studie, 02.01.2018

Finanzierung, 02.01.2018 (Return, Magazin für Transformation und Turnaround)

Fast jeder zweite Industriebetrieb finanziert neue Maschinen oder Anlagen per Kredit. Erste Adresse: die Hausbank. 42 Prozent der Unternehmen bieten dingliche Sicherheiten, 46 Prozent keine. Aber das funktioniert nicht immer: Insgesamt 46 Prozent dieser Unternehmen beklagen, ihre Bank lasse sich nur schwer von ihren Investitionsplänen überzeugen. Als „leicht“ oder sogar „sehr leicht“ bezeichnen jeweils lediglich drei Prozent der Firmen derartige Gespräche mit ihrer Hausbank.

Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie „Industrieller Mittelstand und Finanzierung 4.0“ des Mittelstandsfinanzierers „creditshelf“ in Zusammenarbeit mit der TU Darmstadt. Die Studie wurde wissenschaftlich begleitet von Prof. Dr. Dirk Schiereck, Leiter des Fachbereichs Unternehmensfinanzierung an der TU Darmstadt.

Zur Studie: Industrieller Mittelstand und Finanzierung 4.0

 

SAAS – Software as a Service – ein roter Faden für Einsteiger, 12.03.2017

SAAS – Software as a Service – ein roter Faden für Einsteiger, 12.03.2017

Seit ein paar Jahren befindet sich die Software-Industrie im Umbruch: Software-as-a-Service (SAAS) ist auf dem Vormarsch. Mit SAAS haben sich nicht nur die Lizenzmodelle geändert, auch Geschäftsprozesse wurden und werden durch neue Onlineideen und -anbieter verändert.

Im nachstehenden Artikel finden Sie eine Kurzanleitung der wichtigsten Kennzahlen bei SAAS-Modellen, die Vorteile und was bei SAAS-Modellen zusätzlich zu beachten ist.

Mehr dazu hier: SAAS – ein roter Faden für Einsteiger