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Covid Krise als Chance nutzen – Fachartikel für Wolkenblau, 20.04.2021

Covid Krise als Chance nutzen – Fachartikel für Wolkenblau, 20.04.2021

Mehr als ein Jahr Covid-Krise mit massiven Veränderungen in Organisationsstrukturen, Gesetzesänderungen und -ergänzungen für Arbeitnehmer*innen, Eingriffen in das Insolvenzrecht sowie Einschränkungen im Alltag, Familie, Sport, Reisen und Freizeit. Das Jahr 2020 hat uns vor viele Herausforderungen gestellt, 2021 wird nicht minder herausfordernd – jedoch – jede Krise ist mit einer Chance verbunden.

Welche Chancen können Unternehmen u.a. jetzt nutzen? Die nachstehende Grafik zeigt eine Übersicht einer Auswahl an Möglichkeiten:

Welche Aufgaben und Projekte sollten als an erster Stelle stehen? Was ist zuerst zu priorisieren?

Einige Fragestellungen helfen, die Chancen nach Prioritäten zu gliedern und zu priorisieren:

  • Wie ist der Status des Unternehmens derzeit?
  • Sind auf Basis der Covid-Krise Schäden entstanden? Wenn ja, wo?
  • Gibt es eine Krise? Wenn ja, welche und was ist die Ursache?
  • Was kann noch gefährlich für das Unternehmen werden?
  • Stimmen die KPIs?
  • Passen die Lieferkette, die Absatzmärkte und Vertriebskanäle?
  • Was zeigt die Liquiditätsvorschau bzw. die kurzfristige Liquiditätsplanung?
  • Was dient kurz- und mittelfristig dem Überleben des Unternehmens?
  • Wie werden zukünftige Projekte (Chancen) bewertet – nach Nutzen (Kundennutzen), strategische Bedeutung und/oder Kosten?
  • Wie hoch ist der Kundennutzen im Vergleich zum notwendigen Invest (Höhe des ROI und Zeitspanne)?
  • Wie stehen die Stakeholder zum Unternehmen?
  • Gibt es gesetzliche Vorgaben, die eine Umsetzung eines Projekts erfordern (z.B. Homeoffice, Umstellung der Handels-KVs 2022)?

Bei der Chancen-Umsetzung hilft eine kurze Checkliste, wie man in den meisten Fällen vorgehen kann. Axel Oesterling führt in einem Artikel von PT-Magazin (09/2020) folgende Punkte an[1]:

  1. Status quo schonungslos analysieren
  2. Gesamtunternehmerische Maßnahmen definieren
  3. Rollen und Qualifikationen bestimmen
  4. Eigenes Know-how kritisch bewerten
  5. Fehlende Kapazitäten quantifizieren
  6. Umsetzungs-Lücke konsequent schließen
  7. Immer schön flüssig bleiben
  8. Mut zum tiefen Einschnitt
  9. Umsatz nach oben treiben
  10. Die Mannschaft mitnehmen und motivieren
  11. Mit allen Stakeholdern kommunizieren

Lesen Sie den gesamten Artikel zum Thema Krise als Chance

[1] Vgl. PT-Magazin, 15.9.2020, Axel Osterlingen, https://www.pt-magazin.de/de/wirtschaft/unternehmen/11-regeln-f%C3%BCr-erfolgreiche-restrukturierungs–und-_kei944xj.html; abgerufen am 06.03.2021

Wolkenblau sind die Experten für Finance Interim Management und Finance Projekte.

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ERFOLGSFAKTOR LIQUIDITÄTSSTEUERUNG, 22.10.2020

ERFOLGSFAKTOR LIQUIDITÄTSSTEUERUNG, 22.10.2020

ERFOLGSFAKTOR LIQUIDITÄTSSTEUERUNG 

Die Grundlage der Zahlungsfähigkeit.

Viele Branchen kämpfen derzeit mit den wirtschaftlichen Herausforderungen, hervorgerufen durch die COVID-19 Krise. Wie weit die Krise sich im Unternehmen auswirkt, hängt von vielen Faktoren ab – bricht die Kundennachfrage ein oder wird das Unternehmen bedroht durch das Wegbrechen der Zulieferkette – diese an der Tagesordnung stehende Beispiele belasten das Unternehmen, die DienstnehmerInnen und das Unternehmensumfeld.

Jetzt gilt es, die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen, die Kommunikation mit Stakeholdern aufrecht zu halten und sich intern und extern abzustimmen und jene Maßnahmen zu setzen, um einerseits die Krise zu bewältigen und anderseits sich für die Zeit nach der Krise richtig aufzustellen. Die Aufgabe ist gut gelöst, wenn das Unternehmen und das Team der Protagonisten gestärkt aus der Krise (mit strategischer Neuausrichtung) hervor gehen.

WORAUF IST BEI DER LIQUIDITÄTSSTEUERUNG ZU ACHTEN?

  • wichtig: Wöchentliche Darstellung
  • Regelmäßige Termine für Zahlungslauf
  • Valide Daten aus Vorsystemen
  • Tagesaktuelle Buchhaltung
  • Fälligkeitsdatum bei Buchungsvorgängen hinterlegen
  • Fälligkeitsliste der Forderungen und Verbindlichkeiten in Tagen pro Geschäftsfall
  • Straffung im Mahnwesens berücksichtigen
  • Bestehende Aufträge in Pipeline berücksichtigen
  • Zukünftig geplante bzw. angepasste Aufträge berücksichtigen
  • Hilfsmaßnahmen seitens Regierung einplanen
  • Rahmenbedingungen zukünftiger Aufträge neu verhandeln und anpassen
  • Zahlungsziele Kunden verkürzen (Anzahlungen, Teilzahlungen), Zahlungsziele Lieferanten verlängern
  • Laufende Ausgaben zur Aufrechterhaltung des Betriebs überdenken – Reduktion möglich?
  • Stundungen verhandeln
  • UVA, Abgaben- und Steuerzahlungen berücksichtigen (drohen Nachzahlungen aus Vorjahren, Herabsetzung für Steuern und Abgaben)
  • Liquiditätssteuerung (Bruttobeträge)
  • Notwendige Investitionen (Förderungen, Finanzierung), Desinvestitionen
  • Eigenkapital (Kapitalzuschuss, noch nicht einbezahlten Kapital), Gewinnausschüttung

Checkliste zur Steuerung der Liquidität – Download

DASHBOARD

Eine Übersicht (Dashboard) hilft, den Überblick zu behalten. Anbei ein Teil des Dashboards unseres Excel-Tools – für den Fall, dass kein anderes System vorhanden ist. Wenn Sie Szenarien erarbeiten, können Sie die einzelnen Ergebnisse grafisch darstellen und vergleichen.

Wir untersützten Sie bei der Einführung, der Durchführung und bei der Optimierung Ihres Liquiditätssteuerungsprozesses wie folgt:

Wie dürfen wir Sie kontaktieren? Gemeinsam schaffen wir die Basis für anhaltenden Erfolg für Ihr Unternehmen.

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Erfolgs- und Liquiditätssteuerung

Wie über soziale Netzwerke angekündigt, haben Hans Havel von CFO-Solutions und wir ein Webinar zum Thema kurzfristige Liquiditätsplanung in der Webinarreihe von Allianz-Travel im Mai abgehalten. Ziel war es, den Partner-Unternehmen von Allianz-Travel Einblicke in die kurzfristige Liquiditätsplanung zu geben sowie anhand eines Excel-Tools, eine Lösung zu zeigen, die wir bei unseren Kunden im Einsatz haben.

Aufgrund der Verzögerung der Auszahlung von Corona-Fördermaßnahmen hat die Liquiditätsplanung derzeit eine besonders hohe Priorität, was sich auch bei einer Umfrage unter der TeilnehmerInnen des Webinars bestätigt hat:

Gemäß dem Feedack ist die Excel-Lösung gut bei den TeilnehmerInnen angekommen. Hier hätten sich die ZuseherInnen noch eine weitere Vertiefung gewünscht, leider war die Zeit mit einer Stunde begrenzt.

Das Liquiditätsmanagement wird zunehmend zur Überlebensfrage. Mit unserem Basispaket rund um die kurzfristige Liquiditätsplanung decken wir etwaige Unterdeckungen auf und erarbeiten mit Ihnen Szenarien zur Unternehmensfortführung – jetzt handeln ist entscheidend.

Wir stehen Ihnen mit unserem Know-How und Erfahrung zur Verfügung, um Sie bzw. Ihre Partnerunternehmen tatkräftig zu unterstützen.

Zögern Sie nicht, mit uns Kontakt aufzuenehmen:

Hans Havel +43 664 202 4821 | Hans.Havel@cfo-solutions.at

Peter Ranefeld-Rathbauer +43 680 21 89 889 | office@ranefeld.at

Zur Präsentation für Allianz: kurzfristige Liquiditätsplanung

Viel Spaß beim Lesen wünschen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER & CFO SOLUTIONS

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Krise – Leitfaden, AT und D

Die Auswirkung der Pandemie auf die Bevölkerung und Wirtschaft kann sich gravierend zuspitzen. Wir sind mit unseren Kunden stetig in Kontakt – die Verunsicherung der UnternehmerInnen sowie ArbeitnehmerInnen wie auch die Angst vor Illiquidität ist präsent.

Die Ausgangslage in Österreich ist nach wie vor nicht absehbar. Fest steht, es gibt Branchen, deren Umsätze komplett weggebrochen sind. Andere haben Umsatzausfälle, andere können auf kleiner Flamme weiter laufen. Sicher ist, dass momentan nichts sicher ist, dh., wir können alle nicht in die Glaskugel sehen und vorhersehen, wie lange diese derzeitige Situation anhält.

Ein möglicher Leitfaden in dieser aktuellen Krise :

  1. Erstellung eines Krisenteams und einer Informationskette
  2. Offene und regelmäßige Kommunikation zu den MitarbeiterInnen (Telefon, Skype, Zoom, Whatsapp etc.) und Stakeholdern
  3.  Auftragslage/Umsatzgenerierung
    • Sind Aufträge vorhanden und können diese gemäß Pandemierichtlinien abgearbeitet werden?
    • stetige Kommunikation mit Kunden und Lieferanten (Warenabnahme bzw. ausreichende Liquidität – Vorsicht bei Unternehmen, mit Liquiditätsengpaß – Gefahr der Gläubigerbevorzugung)
  4. Liquidität sichern; Finanzierung in Zusammenarbeit mit Hausbank und Programmen der Regierung sichern
  5. Liquiditätsprognosen und verschiedene Szenarien durchrechnen (Worstcase; wochenweise, mit und ohne Bedacht der Hilfsprogramme, Planung über unterschiedliche Zeiträume etc.)
  6. Maßnahmen daraus ableiten und gegebenenfalls darauf zurückgreifen
  7. Wenn auf kleiner Flamme weitergearbeitet werden kann, kann das ein Zeichen dafür sein, das Kurzarbeitsprogramm in Anspruch zu nehmen

In Österreich werden in Kürze Unterstützungspakete der Regierung bekanntgegeben – u.a. gibt es Überbrückungskredite in Zusammenarbeit mit dem AWS. Erkundigen Sie sich beim zuständigen Fachverband.

Sollte die Lage aussichtslos sein, ist auch eine Insolvenz anzudenken. Es ist angedacht, die Insolvenzantragspflicht in Österreich von 60 auf 120 Tage auszudehnen. Im Insolvenzrecht will die Regierung zur Entlastung von Unternehmen eine „Insolvenzbremse“ einführen. Derzeit ist bei Vorliegen der Insolvenzvoraussetzungen – Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung – der betroffene Unternehmer verpflichtet, längstens innerhalb von 60 Tagen ein Insolvenzverfahren einzuleiten. Diese Frist soll auf 120 Tage erstreckt werden, um vor allem Ein-Personen- und Kleinunternehmen zu unterstützen.

Infos zur Krisensituation und weiterführende Informationen von der WKO

In Deutschland wird ebenso gerade an Lockerungen iVm Insolvenzvoraussetzungen gearbeitet, die bis September 2020 gelten sollen – mehr Information zur Insolvenzantragspflicht in Deutschland

An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen Betroffenen für das gute Miteinander. Bleiben Sie gesund! Wir stehen Ihnen nach wie vor zur Seite – per Skype oder telefonisch!

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Blogreihe Krise und Insolvenz – Haftungsrisiken bei Insolvenz in Österreich, 07.02.2020

Blogreihe Krise und Insolvenz – Haftungsrisiken bei Insolvenz in Österreich, 07.02.2020

Restrukturierung & Sanierung, AT, 07.02.2020

In unserer Blogreihe rund um Krisen und Insolvenzen bringen wir Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Haftungsrisiken in der Krise sowie über deren Folgen. Aufgrund der bestehenden Komplexität war es uns nur möglich, die wichtigsten Aspekte zu beleuchten.

Wie ist der Begriff Krise definiert? Der Begriff “Krise“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet allgemein den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung bzw. einen Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen oder unsicheren Entwicklung.[1] Die betriebswirtschaftliche Definition der Krise (Unternehmenskrise) durch Krystek ist im deutschsprachigen Raum häufig zu finden:

„Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen.“ (Krystek, 1987, S. 6f.).

Die Existenzgefährdung führt jedoch nicht zwangsweise zu einer Vernichtung des Unternehmens, auch die enthaltene Chance zur positiven Wende ist ein wesentlicher Bestandteil des Krisenbegriffs.[2]

Gemäß § 2 Abs 1, EKEG befindet sich eine Gesellschaft in einer Krise, wenn eine der drei folgenden gesetzlichen Tatbestände zutrifft:

  • Zahlungsunfähigkeit (§ 66 IO)
  • Überschuldung (§ 67 IO) 
  • Vorliegen der Kennzahlen gemäß §§ 23 und 24 URG – Eigenmittelquote (<8%) und Schuldentilgunsdauer (>15 Jahre) – widerlegbar – es sei denn, das Unternehmen bedarf keiner Reorganisation gemäß § 26 Abs 2 URG

Ergänzend wird die Krisendefinition auch bestimmt

  • durch Verlust des halben Nennkapitals (§ 36 Abs 2 GmbHG, § 83 AKtG). Bei genannter Feststellung ist die GF oder der Vorstand verpflichtet eine General- bzw. Hauptversammlung einzuberufen.
  • durch die Redepflicht des Abschlussprüfers (§ 273 UGB) bei prüfungspflichtigen Gesellschaften

Über Krisenindikatoren, Krisenursachen sowie Krisenablauf wollen wir Ihnen im nächsten Blog eine Gesamtübersicht geben.

Wer hat jetzt mit welchen Haftungsrisiken, Folgen und Ausmaßen zu rechnen, wenn eine Kapitalgesellschaft in eine Krise gerät? Der nachstehende Link zeigt eine Übersicht der Risiken im Falle der Krise:

Übersicht Haftungsrisiken (klicken)

 

[1] Vgl. O.V., 1990; Vgl. der Krisenbegriff im wissenschaftlichen Diskurs; Springer-Verlag

[2] Vgl. Krystek, 2002, S. 97

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