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Covid Krise als Chance nutzen – Fachartikel für Wolkenblau, 20.04.2021

Covid Krise als Chance nutzen – Fachartikel für Wolkenblau, 20.04.2021

Mehr als ein Jahr Covid-Krise mit massiven Veränderungen in Organisationsstrukturen, Gesetzesänderungen und -ergänzungen für Arbeitnehmer*innen, Eingriffen in das Insolvenzrecht sowie Einschränkungen im Alltag, Familie, Sport, Reisen und Freizeit. Das Jahr 2020 hat uns vor viele Herausforderungen gestellt, 2021 wird nicht minder herausfordernd – jedoch – jede Krise ist mit einer Chance verbunden.

Welche Chancen können Unternehmen u.a. jetzt nutzen? Die nachstehende Grafik zeigt eine Übersicht einer Auswahl an Möglichkeiten:

Welche Aufgaben und Projekte sollten als an erster Stelle stehen? Was ist zuerst zu priorisieren?

Einige Fragestellungen helfen, die Chancen nach Prioritäten zu gliedern und zu priorisieren:

  • Wie ist der Status des Unternehmens derzeit?
  • Sind auf Basis der Covid-Krise Schäden entstanden? Wenn ja, wo?
  • Gibt es eine Krise? Wenn ja, welche und was ist die Ursache?
  • Was kann noch gefährlich für das Unternehmen werden?
  • Stimmen die KPIs?
  • Passen die Lieferkette, die Absatzmärkte und Vertriebskanäle?
  • Was zeigt die Liquiditätsvorschau bzw. die kurzfristige Liquiditätsplanung?
  • Was dient kurz- und mittelfristig dem Überleben des Unternehmens?
  • Wie werden zukünftige Projekte (Chancen) bewertet – nach Nutzen (Kundennutzen), strategische Bedeutung und/oder Kosten?
  • Wie hoch ist der Kundennutzen im Vergleich zum notwendigen Invest (Höhe des ROI und Zeitspanne)?
  • Wie stehen die Stakeholder zum Unternehmen?
  • Gibt es gesetzliche Vorgaben, die eine Umsetzung eines Projekts erfordern (z.B. Homeoffice, Umstellung der Handels-KVs 2022)?

Bei der Chancen-Umsetzung hilft eine kurze Checkliste, wie man in den meisten Fällen vorgehen kann. Axel Oesterling führt in einem Artikel von PT-Magazin (09/2020) folgende Punkte an[1]:

  1. Status quo schonungslos analysieren
  2. Gesamtunternehmerische Maßnahmen definieren
  3. Rollen und Qualifikationen bestimmen
  4. Eigenes Know-how kritisch bewerten
  5. Fehlende Kapazitäten quantifizieren
  6. Umsetzungs-Lücke konsequent schließen
  7. Immer schön flüssig bleiben
  8. Mut zum tiefen Einschnitt
  9. Umsatz nach oben treiben
  10. Die Mannschaft mitnehmen und motivieren
  11. Mit allen Stakeholdern kommunizieren

Lesen Sie den gesamten Artikel zum Thema Krise als Chance

[1] Vgl. PT-Magazin, 15.9.2020, Axel Osterlingen, https://www.pt-magazin.de/de/wirtschaft/unternehmen/11-regeln-f%C3%BCr-erfolgreiche-restrukturierungs–und-_kei944xj.html; abgerufen am 06.03.2021

Wolkenblau sind die Experten für Finance Interim Management und Finance Projekte.

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www.wolkenblau.at

ERFOLGSFAKTOR LIQUIDITÄTSSTEUERUNG, 22.10.2020

ERFOLGSFAKTOR LIQUIDITÄTSSTEUERUNG, 22.10.2020

ERFOLGSFAKTOR LIQUIDITÄTSSTEUERUNG 

Die Grundlage der Zahlungsfähigkeit.

Viele Branchen kämpfen derzeit mit den wirtschaftlichen Herausforderungen, hervorgerufen durch die COVID-19 Krise. Wie weit die Krise sich im Unternehmen auswirkt, hängt von vielen Faktoren ab – bricht die Kundennachfrage ein oder wird das Unternehmen bedroht durch das Wegbrechen der Zulieferkette – diese an der Tagesordnung stehende Beispiele belasten das Unternehmen, die DienstnehmerInnen und das Unternehmensumfeld.

Jetzt gilt es, die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen, die Kommunikation mit Stakeholdern aufrecht zu halten und sich intern und extern abzustimmen und jene Maßnahmen zu setzen, um einerseits die Krise zu bewältigen und anderseits sich für die Zeit nach der Krise richtig aufzustellen. Die Aufgabe ist gut gelöst, wenn das Unternehmen und das Team der Protagonisten gestärkt aus der Krise (mit strategischer Neuausrichtung) hervor gehen.

WORAUF IST BEI DER LIQUIDITÄTSSTEUERUNG ZU ACHTEN?

  • wichtig: Wöchentliche Darstellung
  • Regelmäßige Termine für Zahlungslauf
  • Valide Daten aus Vorsystemen
  • Tagesaktuelle Buchhaltung
  • Fälligkeitsdatum bei Buchungsvorgängen hinterlegen
  • Fälligkeitsliste der Forderungen und Verbindlichkeiten in Tagen pro Geschäftsfall
  • Straffung im Mahnwesens berücksichtigen
  • Bestehende Aufträge in Pipeline berücksichtigen
  • Zukünftig geplante bzw. angepasste Aufträge berücksichtigen
  • Hilfsmaßnahmen seitens Regierung einplanen
  • Rahmenbedingungen zukünftiger Aufträge neu verhandeln und anpassen
  • Zahlungsziele Kunden verkürzen (Anzahlungen, Teilzahlungen), Zahlungsziele Lieferanten verlängern
  • Laufende Ausgaben zur Aufrechterhaltung des Betriebs überdenken – Reduktion möglich?
  • Stundungen verhandeln
  • UVA, Abgaben- und Steuerzahlungen berücksichtigen (drohen Nachzahlungen aus Vorjahren, Herabsetzung für Steuern und Abgaben)
  • Liquiditätssteuerung (Bruttobeträge)
  • Notwendige Investitionen (Förderungen, Finanzierung), Desinvestitionen
  • Eigenkapital (Kapitalzuschuss, noch nicht einbezahlten Kapital), Gewinnausschüttung

Checkliste zur Steuerung der Liquidität – Download

DASHBOARD

Eine Übersicht (Dashboard) hilft, den Überblick zu behalten. Anbei ein Teil des Dashboards unseres Excel-Tools – für den Fall, dass kein anderes System vorhanden ist. Wenn Sie Szenarien erarbeiten, können Sie die einzelnen Ergebnisse grafisch darstellen und vergleichen.

Wir untersützten Sie bei der Einführung, der Durchführung und bei der Optimierung Ihres Liquiditätssteuerungsprozesses wie folgt:

Wie dürfen wir Sie kontaktieren? Gemeinsam schaffen wir die Basis für anhaltenden Erfolg für Ihr Unternehmen.

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Erfolgs- und Liquiditätssteuerung

Wie über soziale Netzwerke angekündigt, haben Hans Havel von CFO-Solutions und wir ein Webinar zum Thema kurzfristige Liquiditätsplanung in der Webinarreihe von Allianz-Travel im Mai abgehalten. Ziel war es, den Partner-Unternehmen von Allianz-Travel Einblicke in die kurzfristige Liquiditätsplanung zu geben sowie anhand eines Excel-Tools, eine Lösung zu zeigen, die wir bei unseren Kunden im Einsatz haben.

Aufgrund der Verzögerung der Auszahlung von Corona-Fördermaßnahmen hat die Liquiditätsplanung derzeit eine besonders hohe Priorität, was sich auch bei einer Umfrage unter der TeilnehmerInnen des Webinars bestätigt hat:

Gemäß dem Feedack ist die Excel-Lösung gut bei den TeilnehmerInnen angekommen. Hier hätten sich die ZuseherInnen noch eine weitere Vertiefung gewünscht, leider war die Zeit mit einer Stunde begrenzt.

Das Liquiditätsmanagement wird zunehmend zur Überlebensfrage. Mit unserem Basispaket rund um die kurzfristige Liquiditätsplanung decken wir etwaige Unterdeckungen auf und erarbeiten mit Ihnen Szenarien zur Unternehmensfortführung – jetzt handeln ist entscheidend.

Wir stehen Ihnen mit unserem Know-How und Erfahrung zur Verfügung, um Sie bzw. Ihre Partnerunternehmen tatkräftig zu unterstützen.

Zögern Sie nicht, mit uns Kontakt aufzuenehmen:

Hans Havel +43 664 202 4821 | Hans.Havel@cfo-solutions.at

Peter Ranefeld-Rathbauer +43 680 21 89 889 | office@ranefeld.at

Zur Präsentation für Allianz: kurzfristige Liquiditätsplanung

Viel Spaß beim Lesen wünschen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER & CFO SOLUTIONS

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Krise – Leitfaden, AT und D

Die Auswirkung der Pandemie auf die Bevölkerung und Wirtschaft kann sich gravierend zuspitzen. Wir sind mit unseren Kunden stetig in Kontakt – die Verunsicherung der UnternehmerInnen sowie ArbeitnehmerInnen wie auch die Angst vor Illiquidität ist präsent.

Die Ausgangslage in Österreich ist nach wie vor nicht absehbar. Fest steht, es gibt Branchen, deren Umsätze komplett weggebrochen sind. Andere haben Umsatzausfälle, andere können auf kleiner Flamme weiter laufen. Sicher ist, dass momentan nichts sicher ist, dh., wir können alle nicht in die Glaskugel sehen und vorhersehen, wie lange diese derzeitige Situation anhält.

Ein möglicher Leitfaden in dieser aktuellen Krise :

  1. Erstellung eines Krisenteams und einer Informationskette
  2. Offene und regelmäßige Kommunikation zu den MitarbeiterInnen (Telefon, Skype, Zoom, Whatsapp etc.) und Stakeholdern
  3.  Auftragslage/Umsatzgenerierung
    • Sind Aufträge vorhanden und können diese gemäß Pandemierichtlinien abgearbeitet werden?
    • stetige Kommunikation mit Kunden und Lieferanten (Warenabnahme bzw. ausreichende Liquidität – Vorsicht bei Unternehmen, mit Liquiditätsengpaß – Gefahr der Gläubigerbevorzugung)
  4. Liquidität sichern; Finanzierung in Zusammenarbeit mit Hausbank und Programmen der Regierung sichern
  5. Liquiditätsprognosen und verschiedene Szenarien durchrechnen (Worstcase; wochenweise, mit und ohne Bedacht der Hilfsprogramme, Planung über unterschiedliche Zeiträume etc.)
  6. Maßnahmen daraus ableiten und gegebenenfalls darauf zurückgreifen
  7. Wenn auf kleiner Flamme weitergearbeitet werden kann, kann das ein Zeichen dafür sein, das Kurzarbeitsprogramm in Anspruch zu nehmen

In Österreich werden in Kürze Unterstützungspakete der Regierung bekanntgegeben – u.a. gibt es Überbrückungskredite in Zusammenarbeit mit dem AWS. Erkundigen Sie sich beim zuständigen Fachverband.

Sollte die Lage aussichtslos sein, ist auch eine Insolvenz anzudenken. Es ist angedacht, die Insolvenzantragspflicht in Österreich von 60 auf 120 Tage auszudehnen. Im Insolvenzrecht will die Regierung zur Entlastung von Unternehmen eine „Insolvenzbremse“ einführen. Derzeit ist bei Vorliegen der Insolvenzvoraussetzungen – Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung – der betroffene Unternehmer verpflichtet, längstens innerhalb von 60 Tagen ein Insolvenzverfahren einzuleiten. Diese Frist soll auf 120 Tage erstreckt werden, um vor allem Ein-Personen- und Kleinunternehmen zu unterstützen.

Infos zur Krisensituation und weiterführende Informationen von der WKO

In Deutschland wird ebenso gerade an Lockerungen iVm Insolvenzvoraussetzungen gearbeitet, die bis September 2020 gelten sollen – mehr Information zur Insolvenzantragspflicht in Deutschland

An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen Betroffenen für das gute Miteinander. Bleiben Sie gesund! Wir stehen Ihnen nach wie vor zur Seite – per Skype oder telefonisch!

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Sanierung AT, 22.11.2019

Wie bereits im letzten Blog angekündigt, wollen wir Ihnen unterschiedliche Thematiken rund um das Thema Insolvenz einer Kapitalgesellschaft näherbringen. Dieser Blog beschäftigt sich mit der Frage nach etwaigen Absicherungsmöglichkeiten für die Unternehmensführung bei Haftungsfragen sowie mit einem Gastbeitrag von Mag. (FH) Gerald Struggl,  VerCon Wirtschaftsberatung GmbH,  der näher erörtert, wie sich der D&O Markt entwickelt.

Über die generellen Pflichten und Haftungen der Unternehmensführung befassen wir uns in einem eigenen Fachartikel (Innen- und Außenhaftung; zentrale Haftungsnormen; Strafverfahren; Verschuldungshaftung; etc.). In diesem Blog beschäftigen wir uns mit etwaigen Absicherungen.

 

Womit müssen sich Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder im worst Case auseinandersetzen (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019):

  • Strafverfahren
  • Schadenersatzansprüche
  • Dienstvertragliche Streitigkeiten

Wie kann sich die Untenehmensführung (Organ) absichern:

  • Haftungsfreistellungen sind gegenüber Dritten unwirksam
  • Dokumentation und Weisungen entlasten (Geschäftsführungsbeschlüsse, Gesellschafterweisungen – schriftlich)
  • Implementierung von IKS, Risikomanagement, Compliance und Revision
  • Erarbeitung eines Notfallsplans

Darüber hinaus können etwaige spezielle Versicherungen abgeschlossen werden.  Wir können hierfür unterscheiden zwischen (Manager)-Rechtsschutzversicherungen und Vermögensschadenhaftpflichtversicherungen (D&O Versicherung).  D&O steht für Directors & Officers Liability Insurance. Die D&O-Versicherung ist die Vermögensschadenhaftpflichtversicherung für Unternehmensleiter und auf persönliche Haftungsrisiken von Verantwortungsträgern aus der Führungsebene von Unternehmen, darunter Vorstände, Geschäftsführer, Aufsichts- oder Beiräte zugeschnitten. Unternehmen schließen sie für ihre Organe und leitenden Angestellten ab (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH).

Die nachstehende Tabelle gliedert die Versicherungen unter Angaben möglicher Inhalte (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

Manager Rechtschutzversicherung

Vermögensschadenhaftpflichtversicherung (D&O)

  • Strafrechtschutzversicherung
  • Vermögensschadenrechtschutz-versicherung
  • Dienstvertragsrechtschutzversicherung
  • Alle Organvertreter (z.B.: AR, Vorstand, Geschäftsführer, Beirat)
  • Privatrechtliche und öffentlich rechtliche Ansprüche gedeckt
  • Versicherungssumme ausreichend?
  • Fremdmandate einschließbar?
  • Ausschlüsse – USA – andere Rechtslage, unterschiedliche Deckung
  • Ausschlüsse – wissentliche; vorsätzliche Pflichtverletzung

Um in den Versicherungsschutz auch die Gesellschaft und das Tagesgeschäft der handelnden Personen einzubeziehen, sind zudem allgemeine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherungen erhältlich. Auch hier hat sich ein englischer Begriff etabliert, nämlich die Deckung für Errors & Omissions (E&O). Weitere Spezialitäten-Versicherungen sind z.B:  Vertrauensschadens- und  Antidiskriminierungsversicherungen (Quelle: Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon).

Wo greift die D&O Versicherung NICHT (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

  • Kein Schutz gegenüber Strafverfahren (kein Rechtsanspruch, Versicherer kann Kosten hierfür übernehmen)
  • Kein Schutz bei dienstvertraglichen Streitigkeiten
  • Kein Abwehrschutz bei Schadenersatzansprüchen, die unter einen Ausschlusstatbestand fallen
  • Zeitlicher Geltungsbereich (Rückwärtsdeckung und Nachhaftung)
  • Zeichnungsrichtlinien – Underwriting; für manche Branchen ist es schwieriger D&O-Schutz zu erhalten
  • Mögliche Interessenskonflikte zw. Versicherung/Unternehmen/Management in Person
  • div. Deckungseinschränkungen möglich

Unabhängig von der Existenz einer bestmöglichen D&O-/E&O-Versicherung stellen sich für als Organ tätige Personen immer folgende Fragen (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH):

  • Besteht Zugriff auf die Police in einem möglichen Schadenfall, selbst wenn die Organtätigkeit schon geraume Zeit zurückliegt?
  • Wie sind die Policen-Bedingungen gestaltet (z.B.: Höhe der Deckungssumme)?
  • Wie sind nach Beendigung der Police eventuelle Nachmeldefristen geregelt?

Da das Thema komplex ist, und in diesem Artikel nicht alle Eventualitäten beschrieben werden können, verweisen wir auf die jeweiligen Profis, deren Alltag darin besteht, für Industrieunternehmen diese Risiken zu bewerten. Herr Mag. (FH) Gerald Struggl, Kundenberatung, VerCon Wirtschaftsberatung GmbH, hat sich bereit erklärt, einen kleinen Einblick  zum Thema D&O-Markt zu geben.

D&O in Motion – Die Managerhaftung als Dauerbrenner  

von Mag. Gerald Struggl, VerCon

Unternehmer sind Bewegungen und Zyklen in der Wirtschaft gewohnt. Mal geht es auf, dann wieder ab – wichtig ist, dass man durchhält und am Ende der Periode ein positives Ergebnis aufweisen kann.

Auch der Versicherungsmarkt ist Zyklen unterworfen. Versicherer wollen keine allzu großen negativen Ausschläge in ihren Bilanzen verzeichnen, d.h. sie müssen proaktiv die zu versichernden Risken bewerten und negative Trends erkennen und dagegen wirken.

Dem mathematischen Prinzip des „Gesetzes der großen Zahl“ und einer seriösen versicherungsmathematischen Berechnung von Prämien stehen in der Realität jedoch aggressive Marktdurchdringungsziele und Marktanteileroberungspläne diametral entgegen.

Gerade bei der Managerhaftpflichtversicherung (D&O) steht das Senior Management, die oberste Führungsetage, im Zentrum des Interesses der Versicherung und ist gleichzeitig auch direkter Verhandlungspartner. Das Kalkül der Versicherer ist einfach: „Wenn ich die persönlichen Interessen des Managers absichere und ihm hier gute Konditionen gewähre, habe ich ein offenes Einfallstor für alle anderen Versicherungsbedürfnisse in seinem Unternehmen“. Das verlockt natürlich dazu, günstigste und damit nicht produktgerechte Preise bei überbordendem Versicherungsumfang anzubieten. Dabei gilt, dass diese Spanne zwischen effektivem Risiko und „Lockvogelangebot“ steigt, je „größer“ das Unternehmen ist – hier sind die Hoffnungen auf hohe Prämien bei anderen Sparten naturgemäß evident.

Die heutige Realität zeigt, dass sich die D&O Versicherer massiv verschätzt haben[1]. Gerade bei den Marktführern ist der Schmerz mittlerweile so groß, dass umfangreiche Sanierungen – nicht nur einzelner Verträge – sondern des gesamten Portefeuilles vorgenommen werden. Noch werden die umfangreichen Deckungszuckerl, die mit einer eigentlichen D&O Versicherung nur noch am Rande etwas zu tun haben, nicht wirklich reduziert, aber die Preise steigen – auch bei schadenfreien Verträgen – beträchtlich. Erneuerungsprämien von +35% bis +65% sind festzustellen.

Die Ursachen für die Misere sind wie eingangs erwähnt leicht auszumachen. Neben den in den Medien „bekannten“ Großschäden namhafter deutscher Industriekonzerne, die oftmals die sehr hohen Deckungssummen von 70 Mio. EUR und mehr einfach abräumen, lassen  sich soziale Phänomene feststellen, die von den Versicherern unterschätzt wurden. Einerseits führt eine erhöhte Deckungsdichte auch zu mehr Ansprüchen. Noch kann nicht von einer „Klageindustrie“ gesprochen werden, auffällig ist jedoch, dass vor allem bei rückläufigen (individuellen und gesamtmarktlichen) Ergebnissen die Innenansprüche gegen das operative Management steigen. Die Vorbildwirkung der „Großfälle“ und die erhöhte Transparenz im Medienzeitalter kann man nicht leugnen. Was im Großen funktioniert, muss ja auch bei mittelständischen Betrieben möglich sein, oder?

Andererseits sind die Erweiterung des versicherten Personenkreises, die zahlreichen teils phantasievollen Deckungserweiterungen und eine geänderte Rechtsprechung als negative Faktoren zu erwähnen. Obwohl es gegen Cyberfälle, Diskriminierungsvorwürfe, Umwelteigenschäden, etc. separate Versicherungslösungen gibt, dient die D&O nach wie vor als Sammelbecken für diverse Haftungsklagen gegen das Management. Dabei werden keine subjektiv vorwerfbaren Fehlhandlungen ins Zentrum der Klage gestellt, sondern objektive Sorgfaltsverletzungen nach dem Schema „das Management hat es unterlassen, frühzeitig Vorsorge zu treffen, dass der nun eingetretene Schaden verhindert werden hätte können. Der Manager hätte ex tunc besser überwachen sollen, hätte sich besser beraten lassen sollen, hätte Systeme zur Früherkennung einführen müssen, etc.“ Aus diesem nachträglichen „Besserwissertum“ gibt es kaum ein Entrinnen – vor allem, wenn man durch eine D&O Versicherung liquide und rasche Vergleichszahlungen zur Vermeidung von Urteilen erreichen kann.

Analog dem Zauberlehrling von Goethe scheint es so zu sein,  dass  die Versicherer die Geister, die sie riefen, nicht so einfach loswerden.

Die D&O Versicherung ist und bleibt grundsätzlich eine wichtige Absicherungsform von Haftungen der gesamten Unternehmensleitung. Der Manager von heute steht mehr denn je im Spannungsfeld zwischen sicheren bzw. abgesicherten Entscheidungen und risikobehafteten Unwägbarkeiten seines Handelns. Der Druck, erfolgreich zu sein, ist groß, gleichzeitig müssen die Kosten gesenkt werden und das alles unter knappen Zeitressourcen.

Disruptive Technologien, Digitalisierung und veränderte soziale Gegebenheiten bieten sicher wirtschaftliche Chancen, erhöhen aber mangels Erfahrung gleichzeitig die Unsicherheit und somit das Haftungsrisiko eines Unternehmensführers. Die Gerichte erlauben dem Manager zwar „negative“ Ergebnisse seines Handelns, nur muss das Handeln gemäß objektiv nachvollziehbarer Leitlinien erfolgen und umsichtig gestaltet sein. „Aus dem Bauch heraus“ Entscheidungen können hier bereits einen Pflichtverstoß bedeuten, hingegen ist zögerliches Handeln, ein zu langes Ausloten von Vor- und Nachteilen erfahrungsgemäß ebenfalls nicht immer von Erfolg gekrönt. Erfolgreiche Manager zeichnen sich gerade durch proaktives Handeln, durch Antizipieren von Chancen und raschen Aktionen aus. Die Gefahr hier jedoch vorwerfbare Sorgfaltsverstöße zu begehen ist naturgemäß höher als beim reinen „Verwalter“, der sich nur an seine Guidelines hält. Umso notwendiger ist die Absicherung dieser persönlichen Haftung durch eine entsprechende D&O Versicherung, kombiniert mit Ergänzungsprodukten, wie z.B. einer Manager-Rechtsschutzversicherung und einer Vertrauensschadenversicherung.

Im Kern bietet eine Managerhaftpflichtversicherung einen Freistellungsanspruch der versicherten Person gegen Schadenersatzansprüche für reine Vermögensschäden aus dem „Innenverhältnis“ und im „Außenverhältnis“ des Unternehmens gegen sie wegen einer Pflichtverletzung. Diese „schwammige“ Formulierung bietet daher die zuvor erwähnte weite Front für viele „Phantasien“ und zeigt gleichzeitig den breiten Anwendungsbereich dieser Versicherungsform auf.

Es handelt sich dabei um komplexe Produkte, welche beratungsintensiv sind.

Käufer und Verkäufer müssen sich wieder auf die „Kernwerte“ zurückbesinnen, sich Zeit für Beratungsgespräche nehmen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Die simplen „Blicktarife“ mit Preis/Mio. Deckungssumme für ein „Keine Sorgen All Inclusive“ Versicherungspaket sollten der Vergangenheit angehören – „Richtig Versichern“ ist eben kein Thema für Laien, sondern für Profis. Wie in der ganzheitlichen Medizin müssen Risikoexperten das Unternehmen als Gesamtes betrachten und nicht nur als Summe von Teilen.

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH ist für Unternehmen in diesem Bereich ein wertvoller Partner. Durch die langjährige Erfahrung bei Unternehmen jeder Größe und mit breitem Branchenmix sind „best practices“ bekannt, die neben den versicherungstechnischen Aspekten auch alternative Absicherungsmethoden bieten. Basis für eine Zusammenarbeit ist immer ein ausführliches persönliches Beratungsgespräch sowie das Abstecken der Ziele und realistischen Möglichkeiten.

Wie bei jeder zyklischen Bewegung gibt es auch Gegenbewegungen und Seitwärtsbewegungen, neue Chancen, neue Marktteilnehmer. Erfahrene Berater/Versicherungsmakler bleiben am Ball, halten sich informiert und knüpfen Kontakte. Daraus kann sich für den Unternehmer ein künftiger Mehrwert ergeben. Wir sollten den derzeitig beginnenden Umbruch im D&O Markt nicht als Bedrohung sehen, sondern als Chance für ein „Reset“: Bewährtes fortführen, Fragwürdiges hinterfragen und neu einstellen, Schwachstellen beseitigen.

[1] Siehe: https://www.gdv.de/de/zahlen-und-fakten/versicherungsbereiche/directors-and-officers–d-o–36526


Die VerCon Wirtschaftsberatung GmbH wurde von Dr. Peter Kainz gegründet und ist seit über 25 Jahren für Ihre Kunden tätig.  Das Unternehmen bietet von den Standorten Linz, Wien und Berlin Speziallösungen, Dienstleistungen und Sonderlösungen rund um Versicherungen von Unternehmen an.

Anprechpartner:

Mag. Gerald Struggl

Mobil: +43 664 46 88 557
E-Mail: struggl(at)vercon.at

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH

A-1010 Wien, Fütterergasse 1/5

www.vercon.at 


Im nächsten Wissenstransfer wollen wir klären, mit welchen Haftungen  in der Krise zu rechnen sein könnte. Wir geben eine Übersicht.

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

IDW S6 neu, D, 08.08.2018

IDW S6 neu, D, 08.08.2018

Sanierung, D, 08.08.2018

Anbei finden Sie einige Informationen zum Entwurf des neuen Sanierungsstandard IDW S6

Zum Artikel: Entwurf IDW S6

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Factoring in der Krise, D, 19.06.2018

Factoring in der Krise, D, 19.06.2018

Finanzierung, D 19.06.2018

Factoring kann in der Krise ein Instrument zur Beschaffung dringend notwendiger Liquidität sein. Der Artikel bringt hierfür ein Praxisbeispiel auf der 2. Seite. In diesem Fall handelte es sich sogar um eine Insolvenz in Deutschland, der Masseverwalter beanspruchte den Dienst einer Factoring-Gesellschaft, um den fortlaufenden Betrieb zu gewährleisten. Wir meinen jedoch, dass hierbei durchaus weit mehr Punkte zu beachten sind, als angegeben – wie z.B. die Bonität der Kunden, die Wertigkeit und die durchschnittliche Höhe einer Forderung, evt. Sicherheiten etc. Trotzdem ein nettes Beispiel für die kurzfristige Beschaffung von Liquidität in der Krise.

Zum Artikel: Factoring in der Krise

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer