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Digitale Zukunft des Finanzbereichs, eine Studie von Horvath & Partners, 19.11.2020

Digitale Zukunft des Finanzbereichs, eine Studie von Horvath & Partners, 19.11.2020

Im Studienbericht von Horvath & Partners (2020) finden Sie spannende Erkenntnisse und wertvolle Einblicke in die digitale Finanztransformation.

Horvath & Partners kommt zur Erkenntnis, dass in erster Linie 4 Treiber die Finanztransformation forcieren:

  1. Datenverfügbarkeit – die Verfügbarkeit von relevanten Daten und die Verknüpfung zueinander schafft einen entscheidenden Vorteil für das Management als Entscheidungsunterstützung.
  2. Änderung der Steuerungsfunktion –  Entscheidungen werden in die Zukunft getragen – dh. vermehrt proaktiv und prognostizierend entwickelt.
  3. Stetiger Effizienzdruck – stetige Überarbeitung der Prozesse führt zu Verschlankung der Prozesse (bis hin zu RPA).
  4. Veränderung der Finanzrollen und Finanzkompetenzen – Data Science, Aufbau von Kompetenz in der Transformation und Ausweitung der Governance werden die Finanzrollen und -kompetenzen mehr und mehr prägen.

Hier geht´s zur Studie von Horvath & Partners!

Viel Spaß beim Lesen!

Wie dürfen wir Sie kontaktieren? Gemeinsam schaffen wir die Basis für anhaltenden Erfolg für Ihr Unternehmen.

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Wie Digitalisierung mit externer Unterstützung gelingen kann; Erfahrungssammlung aus unseren Projekten, 01.10.2019

Wie Digitalisierung mit externer Unterstützung gelingen kann; Erfahrungssammlung aus unseren Projekten, 01.10.2019

Change Management/Transformation

Heute geben wir Ihnen einen Einblick in unsere Digitalisierungsprojekte und teilen unsere Erfahrungen  in mittelständischen sowie Kleinunternehmen mit Ihnen. Im Anschluss finden Sie einen roten Faden, der Ihnen als Überblick bei Ihrem Digitalisierungsvorhaben dienen kann.

Gleich vorweg – neben der Einbeziehung sowie Schulung der  MitarbeiterInnen ist das eigene Datenmodell ein entscheidender Erfolgsfaktor, um von den Vorteilen der Digitalisierung zu profitieren. Eine konsequente und stetige Prüfung ermöglicht, dass alle Abteilungen/Bereiche von den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung profitieren können.

Worauf wir bei der Durchführung von Digitalisierungsprojekten gestoßen sind, und von welchen Erkenntnissen wir profitiert haben, finden Sie punktuell aufgezählt:

  1. Im Unternehmen Bewusstsein und Aufmerksamkeit über die Veränderungen schaffen, MitarbeiterInnen einbeziehen und ins Boot holen sowie Schulungen fördern
  2. Bestehende Vision und strategische Ziele nutzen, neu ausrichten oder anpassen unter Bedachtnahme der Disruption bzw. digitalen Potentiale (Erstellung einer digitalen Vision)
  3. Evt. neue Innovationsmethoden etablieren  (z.B. die Einführung einer Business Model Canvas – siehe hierzu unser Blog vom 03.06.2019 – das frühe Einbeziehen von Feedbackschleifen beschleunigt Innovations- und Lernprozesse) 
  4. Status Quo der Digitalisierung im Unternehmen erheben, bestehende Datenquellen analysieren
  5. Organisiation und Prozesse hinterfragen, neu gestalten oder  anpassen

    Einige beispielhaft formulierte Fragen können für die Organisation sowie Prozessgestaltung ausschlaggebend sein:

    • Was läuft in den Geschäftsprozessen rund, was läuft nicht rund? Was ist die Ursache?
    • Welche Prozesse sind entscheidend, welche nicht?
    • Was lässt sich einfacher und effizienter gestalten?
    • Gibt es einen Engpaß (Bottleneck) in den Prozessen? Wo und warum?
    • Wie unterstützen die derzeitigen Softwarelösungen aktuelle Prozesse im Unternehmen?
    • Wie können die derzeitigen Software-Systeme (jedes für sich) zukünftige Anforderungen abdecken? Wie aufwendig sind diese zu warten? Wie komplex sind die jeweiligen Schnittstellen aufgebaut?
    • Wie beeinflusst die Digitalisierung das Geschäftsmodell?
    • Welche KPIs werden heute und in Zukunft benötigt, um die Geschäftssparte/das Unternehmen zu steuern? Welche Abteilung benötigt welche KPIs, um die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit im richtigen Ausmaß treffen zu können (Treibermodell)?
  6. Integrationsfähigkeit der neuen Programme bzw. Software prüfen
  7. Rechtliche Vorgaben erfüllen, Compliance berücksichtigen
    • Mit der Digitalisierung stellen sich meist neue Herausforderungen wie die DSGVO, revisionssichere Ablage im Falle der digitalen Aufbewahrung von Belegen etc. 
    • Fragen nach einem strukturierten Prozess-Workflow, Berechtigungskonzept, Unterschriftsberechtigungen inkl. Vertretung, Budgetverantwortlichkeiten etc. gehen sehr ins Detail, sind jedoch ausschlaggebend für einen ordnungsgemäß implementierten Workflow. 
  8. Digitale Kultur leben

Abgesehen von den unterschiedlichen Ansätzen bei der Vorgehensweise mit Veränderungsprozessen (Phasen von Veränderungsprozessen nach Lewin oder Kotter)   sind die Instrumente, um die Veränderungsprozesse zu steuern und voranzutreiben (Workshops, persönliche Kommunikation, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Projekt-management etc.) ebenso wichtige Bestandteile im Change Management und situationsbedingt einsetzbar. Abschließend wird noch einmal auf die Wichtigkeit der Einbeziehung der MitarbeiterInnen bei Digitalisierungsprozessen (wie bei allen Changeprozessen) hingewiesen.

Zum Veränderungsmodell nach Kotter haben wir einen Blog im Jahr 2017 verfasst.

 

Mit besten Grüßen

Peter Ranefeld-Rathbauer & Paul Ranefeld

 

Literatur zu Digitalisierung im Rechnungswesen, 06.09.2019

Literatur zu Digitalisierung im Rechnungswesen, 06.09.2019

Digitalisierung, 06.09.2019

 

Wie gelingt die Digitalisierung im Rechnungswesen? Heute wollen wir auf Literaturhinweise zur Digitalisierung in unserem Blog aufmerksam machen. Darüber hinaus wird im u.a. Link kurz angerissen, welche Prozesse im Controlling und Rechnungswesen zukünftig Bedeutung haben werden. Zur Studie von KPMG haben wir bereits heuer einen Blog gebracht; welche Aufgabe der Controller zukünftig hat, lesen Sie hier:

Literatur zur Digitalisierung im Rechnungswesen

Viel Spaß beim Lesen!

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Interim Management und Digitalisierung, 27.08.2019

Interim Management und Digitalisierung, 27.08.2019

Digitalisierung, 27.08.2019

 

Digitalisierung – wo anfangen?

Schon Becker et al beschreibt  den Begriff Digtalisierung  mit unterschiedlichen Ansätzen auf den Seiten 4 bis 10, somit in einem weiten Spektrum von der rein technischen Betrachtungsweise bis hin zur ökonomischen (vergl. Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; S. 4ff; Becker et al; Springer 2019).

Becker et al interpretiert die Digitalisierung durchaus als eigenständige Strategie im klassischen Sinne – Digitalisierung ist die strategisch orientierte Transformation von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis zur Transformation von Geschäftsmodellen unter Nutzung von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien, mit dem Ziel nachhaltige Wertschöpfung effektiv und effizient zu gewährleisten (vergl. Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; S. 41; Becker et al; Springer 2019).

Ein wichtiger Aspekt vorweg. Die Transformation beginnt an der Spitze. UnternehmensvertreterInnen könnten sich fragen, ob Aufsichtsrat/Beirat/EigentümervertreterInnen richtig besetzt ist, um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Ist die junge Generation ausreichend vertreten (vergl. European Private Business Survey 2019; S. 13; PWC; PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft)?

Digitalisierung braucht mehr als Technologie. Digitalisierung braucht die Bereitschaft, eingefahrene Prozesse und Strukturen radikal zu überdenken und zu ändern. Das weckt mitunter Ängste. Durch die Digitalisierung werden viele Strukturen und Prozesse neu aufgesetzt. Wie verwandelt das die Anforderungen, Aufgaben und Abläufe der MitarbeiterInnen? Und wie können ManagerInnen jene gewinnen, die der Transformation entgegensehen oder sie blockieren?

Management auf Zeit oder Interim Management stellt für Unternehmen eine Option dar, Know-How in das Unternehmen zu bringen und die Digitalisierungsprojekte voranzutreiben. Das Besondere an diesem Berufsfeld: Interim-Manager bleiben zumeist nur wenige Monate für eine bestimmte Aufgabe in einem Unternehmen und müssen daher besonders zielorientiert, effizient und flexibel arbeiten.

Gemäß der Befragung von UnternehmensvertreterInnen in der Studie „Der österreichische Interim Management Markt 2019“, von Bühler Management und uns, findet Transformation sukszesssive in allen Unternehmensbereichen statt. 2/3 der Befragten gaben an, dass bereits ein Transformationsprozess stattgefunden hat, vor allem im Vertrieb, gefolgt von der Produktion, Einkauf und Rechnungswesen (vergl. Der österreichische Interim Management Markt 2019; S. 18; Bühler; Ranefeld-Rathbauer).

Gemäß der Studie von PWC ist die Digitalisierung den österreichischen Unternehmen noch nicht wichtig genug – nur 49% meinen, dass die digitale Transformation für die Überlebensfähigkeit bedeutsam ist (vergl. European Private Business Survey 2019; PWC; PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft).

Wir geben Impulse für etwaige Transformations-Vorhaben entlang der Wertschöpfungskette, unterstützen bei der Strategieevaluierung iVm Digitalisierung. Darüber hinaus setzen wir die Digitalisierungsstrategie in Ihrem Unternehmen um und begleiten Digitalisierungsvorhaben vor allem im Vertrieb sowie Rechnungswesen & Controlling.

 

Literatur:

  • Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; Becker et al; Springer Gabler 2019

DIGITALISIERUNG DES RECHNUNGSWESENS, TIPPS AUS DER PRAXIS, 31.07.2019

DIGITALISIERUNG DES RECHNUNGSWESENS, TIPPS AUS DER PRAXIS, 31.07.2019

Rechnungswesen, 31.07.2019

 

Alle sprechen über Digitalisierung. Die Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens ist umfangreich. Wir wollen Ihnen heute die Umsetzung der Digitialisierung im Rechnungswesen vorstellen.

Für die Umsetzung benötigt es vor allem ein klares Konzept, Budget, Kompetenz und schließlich den Willen zur Veränderung sowie die Aufgeschlossenheit der MitarbeiterInnen. Wie also sieht ein geordneter Digitalisierungsplan aus?

 

Digitalisierungsstrategie:

Von wem geht die Digitalisierung aus? Die Digitalisierung ist Teil der Gesamtstrategie, somit eine Aufgabe der Geschäftsführung (z.B. CEO, CFO, etc.). Veränderungen, die wie die Digitalisierung tief in die Abläufe eines Unternehmens eingreifen, sollten Teil der unternehmerischen Gesamtstrategie sein. Nur so ist gewährleistet, dass ihre Umsetzung laufend überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Denn die Strategie muss regelmäßig hinterfragt und aktualisiert werden (1.).

 

Digitalisierung im Rechungswesen:

Die fachliche Ausbildung, die Beherrschung der gesetzlichen Anforderungen, das Verständnis der Zusammenhänge in der Buchhaltung sowie zu anderen vor- und nachgelagerten Systemen sind im Zuge der Automatisierung und Digitalisierung wichtige Schwerpunkte für die MitarbeiterInnen im Rechnungswesen.

Es besteht immer mehr das Erfordernis, sich neben den fachlichen Kompetenzen auch technische, Datenbank- und methodische Kompetenzen anzueignen. MitarbeiterInnen müssen ganzheitlich, komplexer und vernetzter denken und beurteilen. Sie müssen in der Lage sein, den IT-Experten Prozessabläufe so zu beschreiben, dass diese in der IT abgebildet werden können (2.).

Wie werden die notwendigen Prozesse digitalisiert? Die Daten, die verarbeitet werden sollen, müssen digital vorliegen oder leicht zu digitalisieren sein. Die Daten müssen stimmig sein (Datenqualität der Stammdaten).

Wie sieht der derzeitige (analoge) Prozess aus? Welche Systeme sind vor- und nachgelagert? Gibt es bereits vorhandene Standardschnittstellen? Wie sollen sich die Prozesse im Zuge der Automatisierung des Rechnungswesens verändern?

 

Richtlinien zur Aufbewahrung:

Ein wichtiger Bestandteil stellt die elektronische Aufbewahrung von Belegen/Rechnungen dar.  (Elektronische) Rechnungen müssen über die gesamte Dauer der Aufbewahrungsfrist die Echtheit der Herkunft, die Unversehrtheit des Inhalts und die Lesbarkeit gewährleisten – unabhängig davon, ob sie elektronisch oder in Papierform archiviert werden. Die Unveränderbarkeit von Rechnungen, die elektronisch aufbewahrt werden, kann sichergestellt werden durch

  • technische Maßnahmen
  • ein „revisionssicheres elektronisches Archiv“, das herstellerseitig keine Eingriffe des Unternehmens in die Daten zulässt
  • ein innerbetriebliches Steuerungsverfahren („Kontrollverfahren“) (3.).

Siehe hierzu auch:

 

Folgende Prozesse sind u.a. relevant:

  • (Elektronische) Eingangsrechnungsprozess bzw. Bestellprozess für Produktion – ER, Purchase-to-Pay-(kurz: PtP-)Prozess
  • Kassasystem
  • Rechnungserstellungs- und elektronischer Freigabeprozess – AR, (Order-to-Cash, kurz: OtC)  
  • Archivierung von Belegen bzw. Workflowmanagement
  • Reporting
  • Bestehende Freigabeprozesse (formale, inhaltliche Prüfung, Budget etc.)

Zu einem umfassenderen Digitalisierungsansatz kann ausgeholt werden  – z.B. inkl. CRM- oder Warenbestellsystem etc..

 

Wie kann nun der neue PtP-Prozess aussehen? Abhängig vom Geschäftsmodell und System variiert der Prozess – nachfolgender Ablauf ist vereinfacht dargestellt:

eigene Grafik nach Diehm/Benzinger, Digitale Rechnungsverarbeitung und Workflows als Einstieg in ein Rechnungswesen 4.0

Diehm und Benzinger ergänzen in nachstehender Grafik noch den Automatisierungsgrad sowie Überprüfungsschleifen (4.):

Hierbei wird zwischen Rechnungen ohne Bestellbezug und Rechnungen mit Bestellbezug unterschieden. Bei Rechnungen ohne Bestellbezug liegen i.d.R. keine oder nur unvollständige Informationen aus Einkauf und Warenwirtschaft vor. Daher muss die Rechnungsprüfung in der Abteilung bzw. durch MitarbeiterInnen erfolgen, welche die Bestellung veranlasst haben. Rechnungen mit Bestellbezug können vollständig automatisiert verarbeitet werden, wobei unteschiedliche Kontrollschleifen berücksichtigt werden können (Dunkelbuchungen, Mengen- und Preisabweichungsgrenzen) (5.).

 

Im OtC-Prozess ist der Grad an Digitalisierung und Automatisierung in der Regel bereits höher als im PtP-Prozess. Bei der systemunterstützten Erstellung von Ausgangsrechnungen, der Pflege von Kundenstammdaten oder der Führung des Mahnwesens nutzen rund vier von fünf Unternehmen ihr ERP-System für digitale und automatische Arbeitsabläufe. Die automatische Bankauszugsverbuchung wird mehrheitlich eingesetzt (6.). 

In einem weiteren Schritt können  bei entsprechenden Systemen evt. Automationen antrainiert werden – Robotic Process Automation (RPA).

 

Fazit:

Planung, Projektmanagement- und Changemanagement-Know-How sind für die Durchführung des mitunter komplexen Projekts der Rechnungswesendigitalisierung erforderlich. Die im Vorfeld einzubindenden MitarbeiterInnen stellen einen weiteren Erfolgsfaktor dar.

Basis ist eine umfassende IST-Analyse der bestehenden Prozesse und organisatorischen Abläufe:

  • Anzahl der Rechnungen p.a. ER/AR
  • Analyse der Kosten durch Scan und Erfassung
  • Zeitaufwand für Datenerfassung, Prüf- und Freigabeprozess und Kontierung der Rechnung
  • Analyse der bestehenden Kreditoren und Debitoren – Bereinigung der Stammdaten
  • Freigabehierachien inkl. Stellvertretungen, Compliance
  • Analyse aller vorhandenen Systeme, die relevant sind für Entscheidungsfindungen – Reporting (welche entscheidenden KPIs, relevante Reportings)
  • Vereinheitlichung und Hinterfragung der vorhandenen Prozesse und Abläufe hinsichtlich Optimierung 

Ziel ist die Effizienzsteigerung und Beschleunigung der Abläufe. Die Komplexität der Prozessabläufe kann mitunter sehr hoch sein und ist nicht zu unterschätzen – jedoch sind die sich daraus ergebenden Chancen ebenso hoch:

  • Erhöhung der Effizienz
  • Erhöhung der Qualität und Genauigkeit
  • Verbesserte Daten- und Managementinformation
  • Erhöhte Compliance
  • Evt. Kostenreduktion (7.)

 

Quellenverzeichnis:

(1.): Zukunftschance Digitalisierung; Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), 2017, S. 30; https://www.imw.fraunhofer.de/content/dam/moez/de/documents/Gruppe_Preis-_und_Dienstleistungsmanagement/zukunftschance-digitalisierung.pdf

(2.): Neuburger, R. (2017): Digitales Arbeiten: Was müssen wir künftig können? in: Wissensmanagement, Jg. 2017, Nr. 4

(3.): Studie – Deloitte Österreich; Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, S. 10; https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/studie-digitalisierung-und-automatisierung-im-rechnungswesen.html

(4.), (5.): Diehm/Benzinger, Digitale Rechnungsverarbeitung und Workflows als Einstieg in ein Rechnungswesen 4.0; Compliance-Berater|1–2/2018|2018; https://www.fas-ag.de/fileadmin/user_upload/Knowledge/Fachveroeffentlichungen/digitale-rechnungsverarbeitung-und-workflows.pdf

(6.): Studie – Deloitte Österreich; Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, S. 18; https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/studie-digitalisierung-und-automatisierung-im-rechnungswesen.html

(7.): Sigmament, WKO; Zettelwirtschaft ade, erfolgreicher mit digitalen Geschäftsprozessen; 2017; https://www.wko.at/service/ooe/innovation-technologie-digitalisierung/Webinar_Sieberer_170313.pdf

DIGITALISIERUNG DER FINANZABTEILUNG BRAUCHT VERÄNDERUNGSWILLEN, 05.06.2019

DIGITALISIERUNG DER FINANZABTEILUNG BRAUCHT VERÄNDERUNGSWILLEN, 05.06.2019

Controlling, Rechnungswesen, 05.06.2019

Im nachstehenden Artikel vom Springer-Verlag finden Sie Anhaltspunkte, die bei der Transformation im Rechnungswesen und Controlling wichtig sein können.

Digitalisierung der Finanzabteilung braucht Veränderungswillen

Wir setzen mit Ihnen die digitale Transformation im Rechnungswesen und Controlling um. Auf unserer Homepage finden Sie Referenzen zu verschiedenen Projekten.

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Die Digitalisierung im Rechnungswesen schreitet voran und ist schon fixer Bestandteil in unseren Projektarbeiten. Daher wollen wir Ihnen in diesem Zusammenhang neueste Erkenntnisse ständig weitergeben. Deloitte Österreich veröffentlichte kürzlich eine Studie zur Digitaliserung/Automatisierung im Rechnungswesen.

Zur Studie

Viel Spaß beim Lesen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

Vokabeltraining mit einer Studie zur Digitalisierung,  27.03.2018

Vokabeltraining mit einer Studie zur Digitalisierung, 27.03.2018

Digitalisierung, D, 27.03.2018

Eine empirische Studie aus Deutschland gibt einen kurzen Überblick über den digitalen Reifegrad und dessen Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen. Der Management Summary stellt einen interessanten Einstieg dar, sich in das neue Vokabular rund um die Digitalisierung einzulesen und sich über den Transformationsprozess in Ihrem Unternehmen Gedanken zu machen, sofern Sie nicht bereits in der Umsetzungs-Phase sind. Die Studie wurde vom Beratungsunternehmen Mind Digital in Zusammenarbeit mit der Rheinischen Fachhochschule Köln durchgeführt.

Zum Management-Summary

Viel Spaß beim Lesen wünscht

 

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

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