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SAAS Lösung / Fortschritt bei der Entwicklung von Tools im Rechnungswesen, 22.09.2020

SAAS Lösung / Fortschritt bei der Entwicklung von Tools im Rechnungswesen, 22.09.2020

Rechnungswesen, Controlling

Wie Sie wissen, wollen wir u.a. mit unseren Blogs anregen, dass Sie als UnternehmerIn Bereiche neu überdenken. Wir haben aus unserer Sicht einen interessanten Artikel gefunden – hier geht es um eine SAAS-Lösung für die Finanzkonsolidierung. Inwiefern dies mit den Konzern- bzw. Unternehmensrichtlinien und Sicherheitsstandards konform geht, muss jedes Unternehmen für sich selbst überdenken und ist sicherlich ein kritisches Thema. Prinzipiell ist ein Finanzkonsolidierungstool interessant und sinnvoll (ob in der Cloud oder nicht, ist ein anderes Thema). Wir wollen keine Werbung und Empfehlungen für Softwarehäuser abgeben, wir zeigen auf, dass es neue Produkte gibt, mit einem Ziel – die Unternehmenssteuerung zu erleichtern – die Zukunft der Finanzkonsolidierung. Eine Übersicht weiterer Finanzkonsolidierungstools finden Sie unter Controllingportal.de.

Im Börseexpress wurde im September ein Artikel von KPMG über die Digitalisierung im Rechnungswesen veröffentlicht. KPMG hat den Fortschritt der Digitalisierung in Österreichs Unternehmen analysiert. Von Prozessptimierungen über RPA und KI im Rechnungswesen lesen Sie hier einige Insights – Österreichs Unternehmen verfolgen eigene Digitalisierungsstrategie im Rechnungswesen.

Besuchen Sie uns auch auf: www.managenaufzeit.at/interim

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

STAND DER DIGITALEN TRANSFORMATION IM FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN, D, 01.09.2020

STAND DER DIGITALEN TRANSFORMATION IM FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN, D, 01.09.2020

Digitalisierung Finanz- und Rechnungswesen

Wir können es gar nicht oft genug sagen, die Transformation im Finanz- und Rechnungswesen ist (unserer Meinung nach) der einfachste Teil im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts. In der Praxis scheitern diese Projekte an den MitarbeiterInnen bzw. den Vorgesetzten, die den Widerständen der MitarbeiterInnen nichts entgegensetzen wollen, können oder zu wenig kommuniziert haben. Jedoch mit der Digitalisierung im Rechnungswesen ist es ja nicht getan. Es bedarf einer Digitalisierungsstrategie, die alle Bereiche und vor allem die zukünftigen Geschäftsbereiche und auch das Umfeld des Unternehmens inkludiert. Die MitarbeiterInnen und die Unternehmenskultur sind maßgebliche Bestandteile im Digitalisierungsprojekt. Wesentlich sind ebenso die Verbesserung der Datenqualität, die Abstimmung der Systeme untereinander sowie die Prozessoptimierungen, die meist mit dem Einsatz neuer Systeme einhergehen. Je weniger Schnittstellen notwendig sind, desto besser. Klar ist, dass Digitalisierung nicht morgen aufhört, vielmehr einen Prozess darstellt, in dem laufend zu investieren ist (Kapital, Zeit, Manpower etc.).

Die Fakultät für Wirtschaft & Informatik in Hannover hat eine Studie herausgebracht, wie weit die Digitalisierung im operativen Finanz- und Rechnungswesen vorangeschritten ist, und welche Faktoren den digitalen Reifegrad beeinflussen. Hierzu wurden Fach- und Branchenexperten aus dem Finanz- und Rechnungswesen sowie Controlling befragt.

Eine Zusammenfassung der Studie von Dr. Fabian Lang und Sabrina Funk, finden Sie hier: Stand der digitalen Transformation im Finanz- und Rechnungswesen

Darüber hinaus machen wir auf unseren Artikel,  wie Digitalisierung mit externer Unterstützung gelingen kann, aufmerksam.

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Kurzfristige Liquiditätsplanung & Working Capital Management, 13.08.2020

Kurzfristige Liquiditätsplanung & Working Capital Management, 13.08.2020

Liquiditätssteuerung

Wir haben für Sie gemeinsam mit CFO-Solutions / Mag. Hans Havel Tipps und Tricks zusammengetragen zum Thema kurzfristige Liquiditätsplanung & Working Capital Management.

Für weitere Informationen und Soforthilfsmaßnahmen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Grundlagen der Insolvenzanfechtung, 10.08.2020

Grundlagen der Insolvenzanfechtung, 10.08.2020

Insolvenzanfechtung nach deutschem und österreichischem Recht für Unternehmen:

Wir widmen uns heute den Grundlagen der Insolvenzanfechtung nach  der InsO (Deutschland) und der IO (Österreich) – finden sie u.a. einen Artikel über die Grundlagen der Insolvenzanfechtung in Deutschland – siehe auch hierzu §§ 129 ff. InsO. Zum Artikel Insolvenzanfechtung einfach beschrieben.

In Österreich gelten §§ 27 -43  IO, wobei das Ziel die Rückabwicklung von Rechtshandlungen vor Insolvenzeröffnung ist, mit dessen der Schuldner Vermögenswerte verschoben oder andere Gläubiger bevorzugt befriedigt hat. Die erfolgreiche Rückabwicklung führt zu einer Vermehrung der Insolvenzmasse (zur Befriedigung der Insolvenzgläubiger).

Voraussetzungen für die Insolvenzanfechtung sind:

  • Rechtshandlung des Schuldners
  • Verwirklichung eines Anfechtungstatbestands
  • Gläubigerbenachteiligung
  • Befriedigungstauglichkeit
  • Fristen – Anfechtungsfrist
  • Anfechtungsbefugnis (Masseverwaltung, Sanierungsverwaltung)

In D kann das sogenannte Bargeschäft (§ 142 InsO), in AT das Zug um Zug Rechtsgeschäft von der Gläubigerstellung gemäß Anfechtungsrecht absehen.

Bei einem ZugumZug Rechtsgeschäft ist aufgrund zeitgleicher Erfüllung das Entstehen einer (insolvenzrechtlichen) Gläubigerstellung ausgeschlossen – zB. Bargeschäft. hA: Voraussetzung eines ZugumZugGeschäftes ist, dass entweder durch Vereinbarung oder kraft Gesetzes eine ZugumZugLeistung vereinbart/vorgesehen ist und auch tatsächlich eine ZugumZugAbwicklung erfolgt ist, wobei bei der Abwicklung nur ein enger zeitlicher Zusammenhang zwischen Leistung und Gegenleistung gefordert wird.

Für weitere Informationen steht Ihnen Ihr Rechtsbeistand Ihres Vertrauens zur Verfügung. Gerne können Sie uns auch kontaktieren – wir schaffen Perspektiven.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Der österreichische Interim Management Markt 2020, 05.06.2020

Der österreichische Interim Management Markt 2020, 05.06.2020

Managen auf Zeit, Interim

Die jährliche Auswertung der Umfrage zum österreichischen Interim Management Markt 2020 wurde von Bühler Management veröffentlicht.

Die Umfrage wurde zusätzlich um ausgewählte Fragen zur Covid-19 Krise ergänzt – da sich einige Trends und Ergebnisse im Zuge der Krise schlagartig geändert haben, wurde eine zusätzliche Erhebung gestartet.

Zur Umfrage:  Der österreichische Interim Management Markt 2020

Die wichtigsten Erkenntnisse in aller Kürze:

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Das war unser Webinar mit ALLIANZ-Travel zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, 31.05.2020

Erfolgs- und Liquiditätssteuerung

Wie über soziale Netzwerke angekündigt, haben Hans Havel von CFO-Solutions und wir ein Webinar zum Thema kurzfristige Liquiditätsplanung in der Webinarreihe von Allianz-Travel im Mai abgehalten. Ziel war es, den Partner-Unternehmen von Allianz-Travel Einblicke in die kurzfristige Liquiditätsplanung zu geben sowie anhand eines Excel-Tools, eine Lösung zu zeigen, die wir bei unseren Kunden im Einsatz haben.

Aufgrund der Verzögerung der Auszahlung von Corona-Fördermaßnahmen hat die Liquiditätsplanung derzeit eine besonders hohe Priorität, was sich auch bei einer Umfrage unter der TeilnehmerInnen des Webinars bestätigt hat:

Gemäß dem Feedack ist die Excel-Lösung gut bei den TeilnehmerInnen angekommen. Hier hätten sich die ZuseherInnen noch eine weitere Vertiefung gewünscht, leider war die Zeit mit einer Stunde begrenzt.

Das Liquiditätsmanagement wird zunehmend zur Überlebensfrage. Mit unserem Basispaket rund um die kurzfristige Liquiditätsplanung decken wir etwaige Unterdeckungen auf und erarbeiten mit Ihnen Szenarien zur Unternehmensfortführung – jetzt handeln ist entscheidend.

Wir stehen Ihnen mit unserem Know-How und Erfahrung zur Verfügung, um Sie bzw. Ihre Partnerunternehmen tatkräftig zu unterstützen.

Zögern Sie nicht, mit uns Kontakt aufzuenehmen:

Hans Havel +43 664 202 4821 | Hans.Havel@cfo-solutions.at

Peter Ranefeld-Rathbauer +43 680 21 89 889 | office@ranefeld.at

Zur Präsentation für Allianz: kurzfristige Liquiditätsplanung

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER & CFO SOLUTIONS

EBITDA-ADJUSTMENTS, 27.05.2020

EBITDA-ADJUSTMENTS, 27.05.2020

Unternehmensbewertung, M&A

Anbei finden Sie einen interessanten Artikel zu EBITDA-ADJUSTMENTS bei Unternehmensbewertungen iVm M&A aus dem Finance-Magazin. Welche Rolle haben die Corona-Effekte bei der Preisfindung eines Unternehmens? Dieser Artikel regt zur Diskussion an, wie kreativ die EBITDA-ADJUSTMENTS in der Bewertung angesetzt werden sollen und dürfen.

EBITDA-ADJUSTMENTS vor und nach der Krise

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Jetzt Liquidität in Ihrem Unternehmen sichern, die kurzfristige Liquiditätsplanung, 22.04.2020

Jetzt Liquidität in Ihrem Unternehmen sichern, die kurzfristige Liquiditätsplanung, 22.04.2020

Derzeit sorgen die Maßnahmen der Regierung für eingeschränkte Liquiditätszuflüsse bzw. für einen vollständigen Einnahmenausfall. Vielen Branchen forcierten das Kurzarbeit-Modell. Dieses ist vorzufinanzieren – viele Unternehmen verfügen jedoch nicht über die notwendigen finanziellen Mittel. Zusätzlich müssen diverse Zahlungen weiterhin getätigt werden (zB. Miet-, Zins- und Leasingzahlungen, Löhne und Gehälter, Kredittilgungen, Energiekosten etc.). Liquiditätshilfen laufen an, die Frage ist jedoch, ob diese ausreichen werden und den Fortbestand gewährleisten können.

Gemäß der Bilanzdatenbank des KMU-Forschungsinstituts wurde analysiert, wie lange KMU liquide Mittel zur Verfügung haben. Aus rd. 85.000 Jahresabschlüssen aus den Zeiträumen (2017/2018) wurden unter nachstehenden Annahmen errechnet, für wie viele Wochen und Monate KMU mit der vorhandenen Liquidität auskommen.

Unter folgenden Prämissen wurde die Analyse erstellt:

  • Forderungen aus LuL sind noch vollständig einbringlich
  • weitgehender Stopp des Waren- und Materialeinkaufs auf Grund des Nachfrageausfalls
Quelle: KMU Forschung Austria, Bilanzdatenbank, Bezugszeitraum 2017/18, Datenstand Juli 2019
zur Analyse der KMU Forschung Austria aus März 2020

Daraus ist ersichtlich, dass rd. 53 % der KMU nur bis zu einem Monat mit der vorhandenen Liquidität auskommen, wenn keine weiteren Maßnahmen getroffen werden.

Jetzt braucht es gezieltes Liquiditäts- und Krisenmanagement, um Unternehmen zuerst finanziell abzusichern, zu stabilisieren und darauf folgend wieder Fahrt aufnehmen zu können.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER und CFO-Solutions sind Profis im Interim Management und verfügen über langjährige Erfahrung mit herausfordernden Situationen.  Mit der Situation angepasster Medthodik, den passenden Tools sowie das Know-How, können Sie mit uns gemeinsam diese Situationen meistern.

WORAUF KOMMT ES JETZT BEI DER KURZFRISTIGEN LIQUIDITÄTSPLANUNG AN?

Nachfolgend finden Sie eine Anleitung, wie Sie eine kurzfristige Liquiditätsplanung auf Wochenbasis durchführen (direkte Ermittlung). Wenn Sie die Finanzplanung nicht aus einem System erhalten, können Sie hierfür MS Excel heranziehen.

  • Eine wöchentliche Darstellung der Liquiditätsplanung ist besonders wichtig – wer glaubt, es würde eine monatliche Betrachtungsweise reichen, der wird spätestens am 15. des Monats, zum Zeitpunkt der Zahlung der Lohnnebenkosten und der UVA erkennen, dass es eng werden könnte (Ausnahme – es sind genügend Cashreserven bzw. Kreditlinien vorhanden).
  • Ermittlung des Cash-Status aus der Buchhaltung sowie aus den Bankkonten/Kassen.
  • Bestehenden KKK ermitteln, Vorsicht bei gegebenen Garantien und L/C´s, diese können den zur Verfügung stehenden Rahmen reduzieren.
  • Debitoren – die bestehenden Debitoren sollten in der Buchhaltung tagesaktuell verbucht sein, die ERP oder Buchhaltungssysteme können die Daten in Excel exportieren. Wenn kein Fälligkeitsdatum bei der einzelnen Forderung hinterlegt ist, wird es sicherlich ein Zahlungsziel geben. So oder so können Sie somit den zu erwarteten Eingang der Forderung in Excel darstellen. Bitte beachten Sie die Werthaltigkeit der Forderungen!
  • Kreditoren – gleiche Vorgehensweise – nur den Auszahlungen in den jeweiligen Kalenderwochen zuzuordnen (siehe Zahlungsziel oder Fälligkeitsdatum).
  • Gibt es Aufträge, die gerade in der Pipeline sind bzw., fertig werden? Dann sind diese dementsprechend in der kurzfristigen Liquiditätsplanung zu berücksichtigen.
  • Gemäß Ihrer fachlichen Einschätzung als ordentlicher Unternehmer werden Sie realistisch zukünftige Aufträge/Umsätzeund somit Einnahmen einschätzen können und ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche als Eingang eintragen (unter Berücksichtigung der notwendigen Ressourcen, des Materialeinsatzes etc.). Die zukünftigen Ausgaben, welche für die Produktion/Dienstleistung/Leistungserstellung anstehen,  sind ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche einzutragen. Bedenken Sie, dass neue Lieferanten evt. eine Zahlung in Voraus oder Anzahlung erwarten.
  • Zahlung der Gehälter und Löhne – einerseits sind die Förderungen/Zuwendungen der Regierung (Stichwort: Kurzarbeit) zu berücksichtigen, andererseits sind zwei Zahlungen wesentlich (meistens am Monatsende):
    • Gehälter/Löhne – Nettoauszahlungen an DienstnehmerInnen
    • 15. des Folgemonats – Lohnnebenkosten, Abgaben und Steuern iVm mit Gehältern/Löhnen.
  • Vorsicht – im Mai/Juni kommt die Urlaubsremuneration hinzu – es macht keinen Sinn, die 13./14. Gehalts- und Lohnauszahlung auf 12 Monate aufzuteilen –  dies entspricht nicht dem Liquiditätsfluss! Eine genaue Ermittlung unter Eintragung der zusätzlichen Auszahlung der Urlaubsremuneration ist entscheidend!
  • Auszahlungen für die Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs beinhalten größtenteils Auszahlungen im Rahmen des sonstigen betrieblichen Aufwands und stellen meist regelmäßige Zahlungen dar (Miete, Leasing, Energie, Steuerberatung, Versicherungen, Instandhaltungen etc). Diese Auszahlungen sind ebenfalls in die jeweilige Kalenderwoche einzutragen. Um diese recht rasch zu ermitteln, können Sie auch Ihre Konten bzw. Saldenliste „überfliegen“. Beachten Sie bitte, dass es vielleicht möglich ist, mit dem einen oder anderen Geschäftspartner zu verhandeln, um vorübergehend etwaige Zahlungen zu verringern (Nachlass, Stundung etc). – siehe hier auch z.B. den Verhaltenskodex der österreichischen Versicherungswirtschaft in der Coronakrise. Unser Partner – Herr Mag. Struggl, VerCon Wirtschaftsberatung GmbH, kann Ihnen mit seiner Expertise zur Verfügung stehen.
  • UVA – vergessen Sie nicht auf die UVA (bei bereits gebuchten Rechnungen gemäß Buchhaltungssystem leicht zu ermitteln). Für zukünftige Einnahmen und Auszahlungen ist diese separat zu ermitteln und jeweils rd. 6 Wochen danach in der jeweiligen Kalenderwoche zu berücksichtigen – Vorsicht bei einer ermittelten Gutschrift, diese steht Ihnen nicht sofort zur Verfügung.
  • Begleichung etwaiger Kapitaldienste/Rückzahlungen – diese sind ebenso zu berücksichtigen – hier kann evt. im Zuge vpn Bankgesprächen eine vorübergehende Reduzierung oder Stundung vereinbart werden (Vorsicht – Gesellschafterdarlehen bei bereits in der Krise befindlichen Kapitalgesellschaften; diese sind eigenkapitalersetzend – siehe Eigenkapitalersatz-Gesetz EKEG). Auch Zinsen können gestunden werden.
  • Etwaige Kapitaleinzahlungen durch Gesellschafter verbessern die Liquidität.
  • Berücksichtigen Sie liquiditätserhöhende Förderungen , Zuschüsse und sonstige Unterstützungsmaßnahmen seitens des Bundes/des Landes/sonstiger Institutionen und Fördermittelgeber.
  • Gibt es weitere dringend notwendige Zahlungen (evt. notwendige Investitionen), die zu einer Liquiditätsverminderung führen? 
  • Nachdem Sie alle zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben den Kalenderwochen zugeordnet haben, ist die Differenz in der entsprechenden Kalenderwoche zu bilden. Berücksichtigen Sie bitte, dass es zu Verschiebungen auf der Eingangsseite kommen kann – Ihre Kunden sind möglicherweise ebenso von der Krise betroffen. Bleiben Sie stetig in Kontakt zu Ihren wichtigsten Kunden wie auch Lieferanten!
  • Sind Ihre Auszahlungen in allen Kalenderwochen gedeckt und Sie haben noch genügend Mittel frei, freuen wir uns für Sie! Wenn nicht, dann bewahren Sie kühlen Kopf und handeln rasch, aber überlegt. Berechnen Sie verschiedene Szenarien und arbeiten Sie daraus zukunftsversprechende Maßnahmen aus und setzen Sie diese gezielt um.
  • Der nächste Schritt – versuchen Sie den Prozess zu verbessern, zu standardisieren und zu automatisieren.  Ziel ist, dass Sie regelmäßig eine aussagekräftige Vorschau erhalten, auf deren Basis Sie Entscheidungen treffen können!
  • Verbessern Sie stetig die Aussagekraft und binden Sie jene für Sie relevanten KPI´s, welche Ihre Liquidität beeinflussen, ein.
Ausschnitt Dashboard unserer kurzfristigen Liquiditätsplanung

Wir stehen Ihnen für weitere Informationen gerne zur Verfügung:

0043 (0) 680 21 89 889 | office(at)ranefeld.at | Skype: peranefeld

Nutzen Sie unseren Chatbutton auf unserer Homepage!

Kontaktaufnahme  

Zum Leaflet

 

Zusätzliche Informationen zum Thema „Leitfaden in Krisensituationen“ finden Sie in unserem Blog vom 19.03.2020.

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Viel Erfolg mit der kurzfristigen Liquiditätsplanung wünscht Ihnen

Ihr Team von Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer!

Die Auswirkungen der Corona Krise, 30.03.2020

Die Auswirkungen der Corona Krise, 30.03.2020

Interim Management

Wir wollten wissen, wie sich die aktuelle Lage auf dem österreichischen Arbeitsmarkt darstellt? Wie gehen Unternehmen mit der derzeitigen Situation um? Wir haben eine Expertin befragt. Frau Maria Th. Buehler ist eine der führenden Interim Management Provider in Österreich und konnte uns im Gespräch mit Peter Ranefeld-Rathbauer einen guten Überblick über die aktuellen Marktgegebenheiten geben:

  • Wie wirkt sich die Krise aus Ihrer Sicht auf den österreichischen Arbeitsmarkt aus?

Wir sehen, dass sich Unternehmen von qualifizierten Mitarbeitenden trennen müssen. Spezifisches Fachwissen geht den Unternehmen verloren. Die Arbeitsmarktstatistik, die wir jeden Tag sehen spricht für sich. Die Krux ist, dass dieses spezifische Know How nach der Krise nicht mehr zeitgerecht zur Verfügung stehen wird. Der Fachkräftemangel wird sich also noch verschärfen.

Natürlich werden auch Ressourcen frei von Unternehmen, die die Krise nicht überstehen werden. Aber ich rechne mit einem noch größeren Ungleichgewicht was die Fachkräfte anbelangt.

  • Welchen Einfluss hat die Krise auf den österr. Interim Management Markt?

Ultrakurzfristig ist auch der IM Markt stark betroffen. Aufträge, die in der Pipeline sind wurden alle verschoben, bestehende kurzfristig beendet.

Die Krise bringt aber auch Chancen für Interim ManagerInnen. Aktuell ganz besonders wichtig sind Themen wie zB Cash Flow Management, Sicherstellung der Liquidität und Finanzierungen, Unterstützung bei der Inanspruchnahme von Förderungen und Garantien, Controlling, Human Resources Management, Krisen-Kommunikation aber auch HSE (Health, Safety, Environment) in den Produktionsbetrieben.  

  • Was kann Interim Management jetzt für Unternehmen in der Krise beitragen?

Interim Manager können in den oben erwähnten Bereichen sofort und effektiv unterstützen. Und das nur nach tatsächlichem Bedarf und ohne arbeitsrechtliche Risiken.

Daneben bringt die gegenwärtige Situation auch Klarheit über Schwachstellen, suboptimale Prozesse oder Planungsschwächen in den Unternehmen. Strategien müssen überdacht und angepasst werden. So wird in einigen Industrien bereits darüber nachgedacht Produktionen wieder näher an die Heimmärkte zu verlagern. Für diese Aufgaben sind Interim Manager prädestiniert – auch weil sie einen neutralen Blick von außen mitbringen.

  • In welcher Branche und welchem Tätigkeitsbereich sehen Sie jetzt einen erhöhten Handlungsbedarf, der mit IM sofort abgedeckt werden kann?

Unmittelbarer Handlungsbedarf besteht im Moment natürlich in den Funktionsbereichen Finanz und Human Resources. Und auch Kommunikation ist in Zeiten großer Verunsicherung von ganz besonderer Bedeutung.

Zu den Branchen: Wie in jeder Krise gibt es Gewinner und Verlierer. Pharma, Lebensmittelhandel, Online Dienste etc. sind Gewinner. Diese brauchen Unterstützung, um die gestiegenen Anforderungen erfüllen zu können. Die großen Verlierer sind die produzierende Industrie, Anlagen- und Maschinenbau. Eines unserer Mandate aus dem Bereich Maschinenbau wurde gestoppt, weil die Zulieferteile aus Italien nicht mehr geliefert werden können. Diese Unternehmen brauchen nun Unterstützung in den Themen Finanzen, Kurzarbeit, Massenkündigungen etc.    

  • Wie sehen Sie die Zeit nach der Krise?

Das ist natürlich abhängig davon, wie lange diese anhält. Ich glaube aber, dass ein guter Teil dessen, was nun verloren geht wieder aufgeholt werden wird. Wir rechnen mit einem großen Ansturm sobald die Krise vorbei ist.


Maria Bühler

Bühler Management

Ballgasse 6
1010 Wien
Austria

 +43 664 416 55 22
maria.buehler@buehler-mgmt.com

https://www.buehler-mgmt.com

Bühler Management steht seit 2006 für Excellence in Interim Management.

Dies bestätigen auch unsere Kunden: Wir haben eine gemessene Kundezufriedenheitsrate von 95%. Die Return Rate – also die Zahl der Kunden,  die nach einem ersten Einsatz eines Interim Managers bei Bedarf wiederkommen – liegt bei 87% , die Weiterempfehlungsrate bei 100%. Darauf sind wir stolz.

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Derzeitige Krisensituation – ein möglicher Leitfaden, 19.03.2020

Krise – Leitfaden, AT und D

Die Auswirkung der Pandemie auf die Bevölkerung und Wirtschaft kann sich gravierend zuspitzen. Wir sind mit unseren Kunden stetig in Kontakt – die Verunsicherung der UnternehmerInnen sowie ArbeitnehmerInnen wie auch die Angst vor Illiquidität ist präsent.

Die Ausgangslage in Österreich ist nach wie vor nicht absehbar. Fest steht, es gibt Branchen, deren Umsätze komplett weggebrochen sind. Andere haben Umsatzausfälle, andere können auf kleiner Flamme weiter laufen. Sicher ist, dass momentan nichts sicher ist, dh., wir können alle nicht in die Glaskugel sehen und vorhersehen, wie lange diese derzeitige Situation anhält.

Ein möglicher Leitfaden in dieser aktuellen Krise :

  1. Erstellung eines Krisenteams und einer Informationskette
  2. Offene und regelmäßige Kommunikation zu den MitarbeiterInnen (Telefon, Skype, Zoom, Whatsapp etc.) und Stakeholdern
  3.  Auftragslage/Umsatzgenerierung
    • Sind Aufträge vorhanden und können diese gemäß Pandemierichtlinien abgearbeitet werden?
    • stetige Kommunikation mit Kunden und Lieferanten (Warenabnahme bzw. ausreichende Liquidität – Vorsicht bei Unternehmen, mit Liquiditätsengpaß – Gefahr der Gläubigerbevorzugung)
  4. Liquidität sichern; Finanzierung in Zusammenarbeit mit Hausbank und Programmen der Regierung sichern
  5. Liquiditätsprognosen und verschiedene Szenarien durchrechnen (Worstcase; wochenweise, mit und ohne Bedacht der Hilfsprogramme, Planung über unterschiedliche Zeiträume etc.)
  6. Maßnahmen daraus ableiten und gegebenenfalls darauf zurückgreifen
  7. Wenn auf kleiner Flamme weitergearbeitet werden kann, kann das ein Zeichen dafür sein, das Kurzarbeitsprogramm in Anspruch zu nehmen

In Österreich werden in Kürze Unterstützungspakete der Regierung bekanntgegeben – u.a. gibt es Überbrückungskredite in Zusammenarbeit mit dem AWS. Erkundigen Sie sich beim zuständigen Fachverband.

Sollte die Lage aussichtslos sein, ist auch eine Insolvenz anzudenken. Es ist angedacht, die Insolvenzantragspflicht in Österreich von 60 auf 120 Tage auszudehnen. Im Insolvenzrecht will die Regierung zur Entlastung von Unternehmen eine „Insolvenzbremse“ einführen. Derzeit ist bei Vorliegen der Insolvenzvoraussetzungen – Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung – der betroffene Unternehmer verpflichtet, längstens innerhalb von 60 Tagen ein Insolvenzverfahren einzuleiten. Diese Frist soll auf 120 Tage erstreckt werden, um vor allem Ein-Personen- und Kleinunternehmen zu unterstützen.

Infos zur Krisensituation und weiterführende Informationen von der WKO

In Deutschland wird ebenso gerade an Lockerungen iVm Insolvenzvoraussetzungen gearbeitet, die bis September 2020 gelten sollen – mehr Information zur Insolvenzantragspflicht in Deutschland

An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen Betroffenen für das gute Miteinander. Bleiben Sie gesund! Wir stehen Ihnen nach wie vor zur Seite – per Skype oder telefonisch!

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Marketing 2020 – was bewegt die Marketeers derzeit?

Marketing 2020 – was bewegt die Marketeers derzeit?

Marketing, 11.02.2020

Was bewegt derzeit das Marketing? Welche Ansätze und Maßnahmen können für die Marketingstrategie Ihres Unternehmens Bedeutung haben? Nachfolgender Artikel des Springer-Verlags reißt aktuelle Schwerpunkte im Marketing an. KI, Interaktivität, Online Video/Audio treten u.a. in den Mittelpunkt um in der Sprunghaftigkeit und der schwindenden Markentreue des Konsumenten ein Zeichen zu setzen.

Lesen Sie mehr über die aktuellen Topics im Marketing im Artikel vom Springer-Verlag (Johanna Leitherer):

Marketing 2020 – Topics die bewegen

Viel Spaß wünschen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Blogreihe Krise und Insolvenz – Haftungsrisiken bei Insolvenz in Österreich, 07.02.2020

Blogreihe Krise und Insolvenz – Haftungsrisiken bei Insolvenz in Österreich, 07.02.2020

Restrukturierung & Sanierung, AT, 07.02.2020

In unserer Blogreihe rund um Krisen und Insolvenzen bringen wir Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Haftungsrisiken in der Krise sowie über deren Folgen. Aufgrund der bestehenden Komplexität war es uns nur möglich, die wichtigsten Aspekte zu beleuchten.

Wie ist der Begriff Krise definiert? Der Begriff “Krise“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet allgemein den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung bzw. einen Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen oder unsicheren Entwicklung.[1] Die betriebswirtschaftliche Definition der Krise (Unternehmenskrise) durch Krystek ist im deutschsprachigen Raum häufig zu finden:

„Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen.“ (Krystek, 1987, S. 6f.).

Die Existenzgefährdung führt jedoch nicht zwangsweise zu einer Vernichtung des Unternehmens, auch die enthaltene Chance zur positiven Wende ist ein wesentlicher Bestandteil des Krisenbegriffs.[2]

Gemäß § 2 Abs 1, EKEG befindet sich eine Gesellschaft in einer Krise, wenn eine der drei folgenden gesetzlichen Tatbestände zutrifft:

  • Zahlungsunfähigkeit (§ 66 IO)
  • Überschuldung (§ 67 IO) 
  • Vorliegen der Kennzahlen gemäß §§ 23 und 24 URG – Eigenmittelquote (<8%) und Schuldentilgunsdauer (>15 Jahre) – widerlegbar – es sei denn, das Unternehmen bedarf keiner Reorganisation gemäß § 26 Abs 2 URG

Ergänzend wird die Krisendefinition auch bestimmt

  • durch Verlust des halben Nennkapitals (§ 36 Abs 2 GmbHG, § 83 AKtG). Bei genannter Feststellung ist die GF oder der Vorstand verpflichtet eine General- bzw. Hauptversammlung einzuberufen.
  • durch die Redepflicht des Abschlussprüfers (§ 273 UGB) bei prüfungspflichtigen Gesellschaften

Über Krisenindikatoren, Krisenursachen sowie Krisenablauf wollen wir Ihnen im nächsten Blog eine Gesamtübersicht geben.

Wer hat jetzt mit welchen Haftungsrisiken, Folgen und Ausmaßen zu rechnen, wenn eine Kapitalgesellschaft in eine Krise gerät? Der nachstehende Link zeigt eine Übersicht der Risiken im Falle der Krise:

Übersicht Haftungsrisiken (klicken)

 

[1] Vgl. O.V., 1990; Vgl. der Krisenbegriff im wissenschaftlichen Diskurs; Springer-Verlag

[2] Vgl. Krystek, 2002, S. 97

Insolvenzstatistik 2019 Österreich und Deutschland, 21.01.2020

Insolvenzstatistik 2019 Österreich und Deutschland, 21.01.2020

Restrukturierung und Sanierung, AT, D

Wie jedes Jahr werfen wir mit Ihnen einen Blick auf die Insolvenzstatistik von Unternehmen aus Österreich (KSV 1870) und Deutschland (Creditreform).

Insolvenzstatistik Österreich 2019:

Die Unternehmensgesamtinsolvenzen (eröffnete Insolvenzen plus mangels kostendeckendes Vermögen nicht eröffnete Insolvenzen) sind nur geringfügig – um 0,8% – auf 5.018 Insolvenzen gestiegen. Im Jahr 2018 wurden gesamt 4.980 Insolvenzen verzeichnet. Darin enthalten sind auch Sanierungsverfahren, diese gingen im Jahr 2019 auf 374 zurück (-5%). Im Jahr 2019 wurden vermehrt Großinsolvenzen registriert, darunter SFL-Metallbau, Sanochemia Pharmazeutica und Alufix. Branchenspitzenreiter sind wie immer die Bau- gefolgt von der Gastronomiebranche.

Mehr Informationen zur Insolvenzstatistik des KSV 1870: 

Insolvenzstatistik Österreich 2019

Insolvenzstatistik Deutschland 2019:

Auf Basis der bisher vorliegenden Daten sind im Jahr 2019 insgesamt 19.400 Unternehmen in die Insolvenz gegangen, das entspricht nahezu dem Wert des Jahre 2018 (19.410 Unternehmensinsolvenzen). Im Insolvenzgeschehen in Deutschland finden sich vermehrt größere und bekanntere Unternehmen. Allerdings ist deren Anteil  am gesamten Insolvenzgeschehen weiter gering. So machen Unternehmen mit 51 bis 100 Beschäftigten einen zwar wachsenden, aber nach wie vor geringen Teil der Insolvenzen aus (1,1 %). In den meisten Fällen haben insolvente Unternehmen nur wenige Beschäftigte. Knapp ein Prozent aller Fälle hatte mehr als 100 Beschäftigte. In den meisten Fällen (81,7 Prozent) waren es höchstens fünf Mitarbeiter.

Größere und von der Öffentlichkeit stärker beachtete Insolvenzfälle mit einer Vielzahl an betroffenen Arbeitnehmern und Gläubigern sind u.a. Gery Weber, Via Salus, und Thomas Cook.

Mehr Informationen zur Insolvenzstatistik Deutschland 2019: 

Insolvenzstatistik Deutschland 2019

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RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Blogreihe Krise & Insolvenz – Haftung der Organe einer Kapitalgesellschaft iVm Absicherungen (D&O), 22.11.2019

Sanierung AT, 22.11.2019

Wie bereits im letzten Blog angekündigt, wollen wir Ihnen unterschiedliche Thematiken rund um das Thema Insolvenz einer Kapitalgesellschaft näherbringen. Dieser Blog beschäftigt sich mit der Frage nach etwaigen Absicherungsmöglichkeiten für die Unternehmensführung bei Haftungsfragen sowie mit einem Gastbeitrag von Mag. (FH) Gerald Struggl,  VerCon Wirtschaftsberatung GmbH,  der näher erörtert, wie sich der D&O Markt entwickelt.

Über die generellen Pflichten und Haftungen der Unternehmensführung befassen wir uns in einem eigenen Fachartikel (Innen- und Außenhaftung; zentrale Haftungsnormen; Strafverfahren; Verschuldungshaftung; etc.). In diesem Blog beschäftigen wir uns mit etwaigen Absicherungen.

 

Womit müssen sich Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder im worst Case auseinandersetzen (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019):

  • Strafverfahren
  • Schadenersatzansprüche
  • Dienstvertragliche Streitigkeiten

Wie kann sich die Untenehmensführung (Organ) absichern:

  • Haftungsfreistellungen sind gegenüber Dritten unwirksam
  • Dokumentation und Weisungen entlasten (Geschäftsführungsbeschlüsse, Gesellschafterweisungen – schriftlich)
  • Implementierung von IKS, Risikomanagement, Compliance und Revision
  • Erarbeitung eines Notfallsplans

Darüber hinaus können etwaige spezielle Versicherungen abgeschlossen werden.  Wir können hierfür unterscheiden zwischen (Manager)-Rechtsschutzversicherungen und Vermögensschadenhaftpflichtversicherungen (D&O Versicherung).  D&O steht für Directors & Officers Liability Insurance. Die D&O-Versicherung ist die Vermögensschadenhaftpflichtversicherung für Unternehmensleiter und auf persönliche Haftungsrisiken von Verantwortungsträgern aus der Führungsebene von Unternehmen, darunter Vorstände, Geschäftsführer, Aufsichts- oder Beiräte zugeschnitten. Unternehmen schließen sie für ihre Organe und leitenden Angestellten ab (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH).

Die nachstehende Tabelle gliedert die Versicherungen unter Angaben möglicher Inhalte (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

Manager Rechtschutzversicherung

Vermögensschadenhaftpflichtversicherung (D&O)

  • Strafrechtschutzversicherung
  • Vermögensschadenrechtschutz-versicherung
  • Dienstvertragsrechtschutzversicherung
  • Alle Organvertreter (z.B.: AR, Vorstand, Geschäftsführer, Beirat)
  • Privatrechtliche und öffentlich rechtliche Ansprüche gedeckt
  • Versicherungssumme ausreichend?
  • Fremdmandate einschließbar?
  • Ausschlüsse – USA – andere Rechtslage, unterschiedliche Deckung
  • Ausschlüsse – wissentliche; vorsätzliche Pflichtverletzung

Um in den Versicherungsschutz auch die Gesellschaft und das Tagesgeschäft der handelnden Personen einzubeziehen, sind zudem allgemeine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherungen erhältlich. Auch hier hat sich ein englischer Begriff etabliert, nämlich die Deckung für Errors & Omissions (E&O). Weitere Spezialitäten-Versicherungen sind z.B:  Vertrauensschadens- und  Antidiskriminierungsversicherungen (Quelle: Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon).

Wo greift die D&O Versicherung NICHT (Quelle: Dr. Norbert Griesmayr; Althuber Spornberger & Partner Rechtsanwälte, 10-2019, Mag. (FH) Gerald Struggl, VerCon):

  • Kein Schutz gegenüber Strafverfahren (kein Rechtsanspruch, Versicherer kann Kosten hierfür übernehmen)
  • Kein Schutz bei dienstvertraglichen Streitigkeiten
  • Kein Abwehrschutz bei Schadenersatzansprüchen, die unter einen Ausschlusstatbestand fallen
  • Zeitlicher Geltungsbereich (Rückwärtsdeckung und Nachhaftung)
  • Zeichnungsrichtlinien – Underwriting; für manche Branchen ist es schwieriger D&O-Schutz zu erhalten
  • Mögliche Interessenskonflikte zw. Versicherung/Unternehmen/Management in Person
  • div. Deckungseinschränkungen möglich

Unabhängig von der Existenz einer bestmöglichen D&O-/E&O-Versicherung stellen sich für als Organ tätige Personen immer folgende Fragen (Quelle: Matthias Hübner, Minerva Assekuranzvermittlung GmbH):

  • Besteht Zugriff auf die Police in einem möglichen Schadenfall, selbst wenn die Organtätigkeit schon geraume Zeit zurückliegt?
  • Wie sind die Policen-Bedingungen gestaltet (z.B.: Höhe der Deckungssumme)?
  • Wie sind nach Beendigung der Police eventuelle Nachmeldefristen geregelt?

Da das Thema komplex ist, und in diesem Artikel nicht alle Eventualitäten beschrieben werden können, verweisen wir auf die jeweiligen Profis, deren Alltag darin besteht, für Industrieunternehmen diese Risiken zu bewerten. Herr Mag. (FH) Gerald Struggl, Kundenberatung, VerCon Wirtschaftsberatung GmbH, hat sich bereit erklärt, einen kleinen Einblick  zum Thema D&O-Markt zu geben.

D&O in Motion – Die Managerhaftung als Dauerbrenner  

von Mag. Gerald Struggl, VerCon

Unternehmer sind Bewegungen und Zyklen in der Wirtschaft gewohnt. Mal geht es auf, dann wieder ab – wichtig ist, dass man durchhält und am Ende der Periode ein positives Ergebnis aufweisen kann.

Auch der Versicherungsmarkt ist Zyklen unterworfen. Versicherer wollen keine allzu großen negativen Ausschläge in ihren Bilanzen verzeichnen, d.h. sie müssen proaktiv die zu versichernden Risken bewerten und negative Trends erkennen und dagegen wirken.

Dem mathematischen Prinzip des „Gesetzes der großen Zahl“ und einer seriösen versicherungsmathematischen Berechnung von Prämien stehen in der Realität jedoch aggressive Marktdurchdringungsziele und Marktanteileroberungspläne diametral entgegen.

Gerade bei der Managerhaftpflichtversicherung (D&O) steht das Senior Management, die oberste Führungsetage, im Zentrum des Interesses der Versicherung und ist gleichzeitig auch direkter Verhandlungspartner. Das Kalkül der Versicherer ist einfach: „Wenn ich die persönlichen Interessen des Managers absichere und ihm hier gute Konditionen gewähre, habe ich ein offenes Einfallstor für alle anderen Versicherungsbedürfnisse in seinem Unternehmen“. Das verlockt natürlich dazu, günstigste und damit nicht produktgerechte Preise bei überbordendem Versicherungsumfang anzubieten. Dabei gilt, dass diese Spanne zwischen effektivem Risiko und „Lockvogelangebot“ steigt, je „größer“ das Unternehmen ist – hier sind die Hoffnungen auf hohe Prämien bei anderen Sparten naturgemäß evident.

Die heutige Realität zeigt, dass sich die D&O Versicherer massiv verschätzt haben[1]. Gerade bei den Marktführern ist der Schmerz mittlerweile so groß, dass umfangreiche Sanierungen – nicht nur einzelner Verträge – sondern des gesamten Portefeuilles vorgenommen werden. Noch werden die umfangreichen Deckungszuckerl, die mit einer eigentlichen D&O Versicherung nur noch am Rande etwas zu tun haben, nicht wirklich reduziert, aber die Preise steigen – auch bei schadenfreien Verträgen – beträchtlich. Erneuerungsprämien von +35% bis +65% sind festzustellen.

Die Ursachen für die Misere sind wie eingangs erwähnt leicht auszumachen. Neben den in den Medien „bekannten“ Großschäden namhafter deutscher Industriekonzerne, die oftmals die sehr hohen Deckungssummen von 70 Mio. EUR und mehr einfach abräumen, lassen  sich soziale Phänomene feststellen, die von den Versicherern unterschätzt wurden. Einerseits führt eine erhöhte Deckungsdichte auch zu mehr Ansprüchen. Noch kann nicht von einer „Klageindustrie“ gesprochen werden, auffällig ist jedoch, dass vor allem bei rückläufigen (individuellen und gesamtmarktlichen) Ergebnissen die Innenansprüche gegen das operative Management steigen. Die Vorbildwirkung der „Großfälle“ und die erhöhte Transparenz im Medienzeitalter kann man nicht leugnen. Was im Großen funktioniert, muss ja auch bei mittelständischen Betrieben möglich sein, oder?

Andererseits sind die Erweiterung des versicherten Personenkreises, die zahlreichen teils phantasievollen Deckungserweiterungen und eine geänderte Rechtsprechung als negative Faktoren zu erwähnen. Obwohl es gegen Cyberfälle, Diskriminierungsvorwürfe, Umwelteigenschäden, etc. separate Versicherungslösungen gibt, dient die D&O nach wie vor als Sammelbecken für diverse Haftungsklagen gegen das Management. Dabei werden keine subjektiv vorwerfbaren Fehlhandlungen ins Zentrum der Klage gestellt, sondern objektive Sorgfaltsverletzungen nach dem Schema „das Management hat es unterlassen, frühzeitig Vorsorge zu treffen, dass der nun eingetretene Schaden verhindert werden hätte können. Der Manager hätte ex tunc besser überwachen sollen, hätte sich besser beraten lassen sollen, hätte Systeme zur Früherkennung einführen müssen, etc.“ Aus diesem nachträglichen „Besserwissertum“ gibt es kaum ein Entrinnen – vor allem, wenn man durch eine D&O Versicherung liquide und rasche Vergleichszahlungen zur Vermeidung von Urteilen erreichen kann.

Analog dem Zauberlehrling von Goethe scheint es so zu sein,  dass  die Versicherer die Geister, die sie riefen, nicht so einfach loswerden.

Die D&O Versicherung ist und bleibt grundsätzlich eine wichtige Absicherungsform von Haftungen der gesamten Unternehmensleitung. Der Manager von heute steht mehr denn je im Spannungsfeld zwischen sicheren bzw. abgesicherten Entscheidungen und risikobehafteten Unwägbarkeiten seines Handelns. Der Druck, erfolgreich zu sein, ist groß, gleichzeitig müssen die Kosten gesenkt werden und das alles unter knappen Zeitressourcen.

Disruptive Technologien, Digitalisierung und veränderte soziale Gegebenheiten bieten sicher wirtschaftliche Chancen, erhöhen aber mangels Erfahrung gleichzeitig die Unsicherheit und somit das Haftungsrisiko eines Unternehmensführers. Die Gerichte erlauben dem Manager zwar „negative“ Ergebnisse seines Handelns, nur muss das Handeln gemäß objektiv nachvollziehbarer Leitlinien erfolgen und umsichtig gestaltet sein. „Aus dem Bauch heraus“ Entscheidungen können hier bereits einen Pflichtverstoß bedeuten, hingegen ist zögerliches Handeln, ein zu langes Ausloten von Vor- und Nachteilen erfahrungsgemäß ebenfalls nicht immer von Erfolg gekrönt. Erfolgreiche Manager zeichnen sich gerade durch proaktives Handeln, durch Antizipieren von Chancen und raschen Aktionen aus. Die Gefahr hier jedoch vorwerfbare Sorgfaltsverstöße zu begehen ist naturgemäß höher als beim reinen „Verwalter“, der sich nur an seine Guidelines hält. Umso notwendiger ist die Absicherung dieser persönlichen Haftung durch eine entsprechende D&O Versicherung, kombiniert mit Ergänzungsprodukten, wie z.B. einer Manager-Rechtsschutzversicherung und einer Vertrauensschadenversicherung.

Im Kern bietet eine Managerhaftpflichtversicherung einen Freistellungsanspruch der versicherten Person gegen Schadenersatzansprüche für reine Vermögensschäden aus dem „Innenverhältnis“ und im „Außenverhältnis“ des Unternehmens gegen sie wegen einer Pflichtverletzung. Diese „schwammige“ Formulierung bietet daher die zuvor erwähnte weite Front für viele „Phantasien“ und zeigt gleichzeitig den breiten Anwendungsbereich dieser Versicherungsform auf.

Es handelt sich dabei um komplexe Produkte, welche beratungsintensiv sind.

Käufer und Verkäufer müssen sich wieder auf die „Kernwerte“ zurückbesinnen, sich Zeit für Beratungsgespräche nehmen und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Die simplen „Blicktarife“ mit Preis/Mio. Deckungssumme für ein „Keine Sorgen All Inclusive“ Versicherungspaket sollten der Vergangenheit angehören – „Richtig Versichern“ ist eben kein Thema für Laien, sondern für Profis. Wie in der ganzheitlichen Medizin müssen Risikoexperten das Unternehmen als Gesamtes betrachten und nicht nur als Summe von Teilen.

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH ist für Unternehmen in diesem Bereich ein wertvoller Partner. Durch die langjährige Erfahrung bei Unternehmen jeder Größe und mit breitem Branchenmix sind „best practices“ bekannt, die neben den versicherungstechnischen Aspekten auch alternative Absicherungsmethoden bieten. Basis für eine Zusammenarbeit ist immer ein ausführliches persönliches Beratungsgespräch sowie das Abstecken der Ziele und realistischen Möglichkeiten.

Wie bei jeder zyklischen Bewegung gibt es auch Gegenbewegungen und Seitwärtsbewegungen, neue Chancen, neue Marktteilnehmer. Erfahrene Berater/Versicherungsmakler bleiben am Ball, halten sich informiert und knüpfen Kontakte. Daraus kann sich für den Unternehmer ein künftiger Mehrwert ergeben. Wir sollten den derzeitig beginnenden Umbruch im D&O Markt nicht als Bedrohung sehen, sondern als Chance für ein „Reset“: Bewährtes fortführen, Fragwürdiges hinterfragen und neu einstellen, Schwachstellen beseitigen.

[1] Siehe: https://www.gdv.de/de/zahlen-und-fakten/versicherungsbereiche/directors-and-officers–d-o–36526


Die VerCon Wirtschaftsberatung GmbH wurde von Dr. Peter Kainz gegründet und ist seit über 25 Jahren für Ihre Kunden tätig.  Das Unternehmen bietet von den Standorten Linz, Wien und Berlin Speziallösungen, Dienstleistungen und Sonderlösungen rund um Versicherungen von Unternehmen an.

Anprechpartner:

Mag. Gerald Struggl

Mobil: +43 664 46 88 557
E-Mail: struggl(at)vercon.at

VerCon Wirtschaftsberatung GmbH

A-1010 Wien, Fütterergasse 1/5

www.vercon.at 


Im nächsten Wissenstransfer wollen wir klären, mit welchen Haftungen  in der Krise zu rechnen sein könnte. Wir geben eine Übersicht.

Mit besten Grüßen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Insolvenz – wann CFO haften (D), 17.10.2019

Insolvenz – wann CFO haften (D), 17.10.2019

Sanierung (D)

Wir starten mit diesem Blog eine Informationsreihe rund um das Thema Insolvenz in Österreich und Deutschland und beantworten die wichtigsten Fragen rund um die Insolvenz:

  • Worauf ist als CEO, CFO, Geschäftsführer sowie Vorstand in dieser Situation besonders zu achten?
  • Zahlungsstockung, Zahlungsunfähigkeit, Überschuldung – wann gilt was?
  • Was bringt z.B. eine D&O Versicherung in diesem Zusammenhang (mit Gastbeiträgen von jeweiligen Spezialisten)?

Die Thematik ist komplex, jedoch geben wir Ihnen, wie immer, eine übersichtliche Zusammenfassung. Wir beginnen mit einem Artikel aus dem letzten „Finance-Magazin“ aus Deutschland:

Insolvenz – wann CFO haften müssen (auf den Link klicken)

Viel Spaß beim Lesen

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Wie Digitalisierung mit externer Unterstützung gelingen kann; Erfahrungssammlung aus unseren Projekten, 01.10.2019

Wie Digitalisierung mit externer Unterstützung gelingen kann; Erfahrungssammlung aus unseren Projekten, 01.10.2019

Change Management/Transformation

Heute geben wir Ihnen einen Einblick in unsere Digitalisierungsprojekte und teilen unsere Erfahrungen  in mittelständischen sowie Kleinunternehmen mit Ihnen. Im Anschluss finden Sie einen roten Faden, der Ihnen als Überblick bei Ihrem Digitalisierungsvorhaben dienen kann.

Gleich vorweg – neben der Einbeziehung sowie Schulung der  MitarbeiterInnen ist das eigene Datenmodell ein entscheidender Erfolgsfaktor, um von den Vorteilen der Digitalisierung zu profitieren. Eine konsequente und stetige Prüfung ermöglicht, dass alle Abteilungen/Bereiche von den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung profitieren können.

Worauf wir bei der Durchführung von Digitalisierungsprojekten gestoßen sind, und von welchen Erkenntnissen wir profitiert haben, finden Sie punktuell aufgezählt:

  1. Im Unternehmen Bewusstsein und Aufmerksamkeit über die Veränderungen schaffen, MitarbeiterInnen einbeziehen und ins Boot holen sowie Schulungen fördern
  2. Bestehende Vision und strategische Ziele nutzen, neu ausrichten oder anpassen unter Bedachtnahme der Disruption bzw. digitalen Potentiale (Erstellung einer digitalen Vision)
  3. Evt. neue Innovationsmethoden etablieren  (z.B. die Einführung einer Business Model Canvas – siehe hierzu unser Blog vom 03.06.2019 – das frühe Einbeziehen von Feedbackschleifen beschleunigt Innovations- und Lernprozesse) 
  4. Status Quo der Digitalisierung im Unternehmen erheben, bestehende Datenquellen analysieren
  5. Organisiation und Prozesse hinterfragen, neu gestalten oder  anpassen

    Einige beispielhaft formulierte Fragen können für die Organisation sowie Prozessgestaltung ausschlaggebend sein:

    • Was läuft in den Geschäftsprozessen rund, was läuft nicht rund? Was ist die Ursache?
    • Welche Prozesse sind entscheidend, welche nicht?
    • Was lässt sich einfacher und effizienter gestalten?
    • Gibt es einen Engpaß (Bottleneck) in den Prozessen? Wo und warum?
    • Wie unterstützen die derzeitigen Softwarelösungen aktuelle Prozesse im Unternehmen?
    • Wie können die derzeitigen Software-Systeme (jedes für sich) zukünftige Anforderungen abdecken? Wie aufwendig sind diese zu warten? Wie komplex sind die jeweiligen Schnittstellen aufgebaut?
    • Wie beeinflusst die Digitalisierung das Geschäftsmodell?
    • Welche KPIs werden heute und in Zukunft benötigt, um die Geschäftssparte/das Unternehmen zu steuern? Welche Abteilung benötigt welche KPIs, um die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit im richtigen Ausmaß treffen zu können (Treibermodell)?
  6. Integrationsfähigkeit der neuen Programme bzw. Software prüfen
  7. Rechtliche Vorgaben erfüllen, Compliance berücksichtigen
    • Mit der Digitalisierung stellen sich meist neue Herausforderungen wie die DSGVO, revisionssichere Ablage im Falle der digitalen Aufbewahrung von Belegen etc. 
    • Fragen nach einem strukturierten Prozess-Workflow, Berechtigungskonzept, Unterschriftsberechtigungen inkl. Vertretung, Budgetverantwortlichkeiten etc. gehen sehr ins Detail, sind jedoch ausschlaggebend für einen ordnungsgemäß implementierten Workflow. 
  8. Digitale Kultur leben

Abgesehen von den unterschiedlichen Ansätzen bei der Vorgehensweise mit Veränderungsprozessen (Phasen von Veränderungsprozessen nach Lewin oder Kotter)   sind die Instrumente, um die Veränderungsprozesse zu steuern und voranzutreiben (Workshops, persönliche Kommunikation, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Projekt-management etc.) ebenso wichtige Bestandteile im Change Management und situationsbedingt einsetzbar. Abschließend wird noch einmal auf die Wichtigkeit der Einbeziehung der MitarbeiterInnen bei Digitalisierungsprozessen (wie bei allen Changeprozessen) hingewiesen.

Zum Veränderungsmodell nach Kotter haben wir einen Blog im Jahr 2017 verfasst.

 

Mit besten Grüßen

Peter Ranefeld-Rathbauer & Paul Ranefeld

 

Literatur zu Digitalisierung im Rechnungswesen, 06.09.2019

Literatur zu Digitalisierung im Rechnungswesen, 06.09.2019

Digitalisierung, 06.09.2019

 

Wie gelingt die Digitalisierung im Rechnungswesen? Heute wollen wir auf Literaturhinweise zur Digitalisierung in unserem Blog aufmerksam machen. Darüber hinaus wird im u.a. Link kurz angerissen, welche Prozesse im Controlling und Rechnungswesen zukünftig Bedeutung haben werden. Zur Studie von KPMG haben wir bereits heuer einen Blog gebracht; welche Aufgabe der Controller zukünftig hat, lesen Sie hier:

Literatur zur Digitalisierung im Rechnungswesen

Viel Spaß beim Lesen!

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER

Interim Management und Digitalisierung, 27.08.2019

Interim Management und Digitalisierung, 27.08.2019

Digitalisierung, 27.08.2019

 

Digitalisierung – wo anfangen?

Schon Becker et al beschreibt  den Begriff Digtalisierung  mit unterschiedlichen Ansätzen auf den Seiten 4 bis 10, somit in einem weiten Spektrum von der rein technischen Betrachtungsweise bis hin zur ökonomischen (vergl. Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; S. 4ff; Becker et al; Springer 2019).

Becker et al interpretiert die Digitalisierung durchaus als eigenständige Strategie im klassischen Sinne – Digitalisierung ist die strategisch orientierte Transformation von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen bis zur Transformation von Geschäftsmodellen unter Nutzung von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien, mit dem Ziel nachhaltige Wertschöpfung effektiv und effizient zu gewährleisten (vergl. Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; S. 41; Becker et al; Springer 2019).

Ein wichtiger Aspekt vorweg. Die Transformation beginnt an der Spitze. UnternehmensvertreterInnen könnten sich fragen, ob Aufsichtsrat/Beirat/EigentümervertreterInnen richtig besetzt ist, um die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Ist die junge Generation ausreichend vertreten (vergl. European Private Business Survey 2019; S. 13; PWC; PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft)?

Digitalisierung braucht mehr als Technologie. Digitalisierung braucht die Bereitschaft, eingefahrene Prozesse und Strukturen radikal zu überdenken und zu ändern. Das weckt mitunter Ängste. Durch die Digitalisierung werden viele Strukturen und Prozesse neu aufgesetzt. Wie verwandelt das die Anforderungen, Aufgaben und Abläufe der MitarbeiterInnen? Und wie können ManagerInnen jene gewinnen, die der Transformation entgegensehen oder sie blockieren?

Management auf Zeit oder Interim Management stellt für Unternehmen eine Option dar, Know-How in das Unternehmen zu bringen und die Digitalisierungsprojekte voranzutreiben. Das Besondere an diesem Berufsfeld: Interim-Manager bleiben zumeist nur wenige Monate für eine bestimmte Aufgabe in einem Unternehmen und müssen daher besonders zielorientiert, effizient und flexibel arbeiten.

Gemäß der Befragung von UnternehmensvertreterInnen in der Studie „Der österreichische Interim Management Markt 2019“, von Bühler Management und uns, findet Transformation sukszesssive in allen Unternehmensbereichen statt. 2/3 der Befragten gaben an, dass bereits ein Transformationsprozess stattgefunden hat, vor allem im Vertrieb, gefolgt von der Produktion, Einkauf und Rechnungswesen (vergl. Der österreichische Interim Management Markt 2019; S. 18; Bühler; Ranefeld-Rathbauer).

Gemäß der Studie von PWC ist die Digitalisierung den österreichischen Unternehmen noch nicht wichtig genug – nur 49% meinen, dass die digitale Transformation für die Überlebensfähigkeit bedeutsam ist (vergl. European Private Business Survey 2019; PWC; PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft).

Wir geben Impulse für etwaige Transformations-Vorhaben entlang der Wertschöpfungskette, unterstützen bei der Strategieevaluierung iVm Digitalisierung. Darüber hinaus setzen wir die Digitalisierungsstrategie in Ihrem Unternehmen um und begleiten Digitalisierungsvorhaben vor allem im Vertrieb sowie Rechnungswesen & Controlling.

 

Literatur:

  • Geschäftsmodelle in der digitalen Welt; Becker et al; Springer Gabler 2019

DIGITALISIERUNG DES RECHNUNGSWESENS, TIPPS AUS DER PRAXIS, 31.07.2019

DIGITALISIERUNG DES RECHNUNGSWESENS, TIPPS AUS DER PRAXIS, 31.07.2019

Rechnungswesen, 31.07.2019

 

Alle sprechen über Digitalisierung. Die Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens ist umfangreich. Wir wollen Ihnen heute die Umsetzung der Digitialisierung im Rechnungswesen vorstellen.

Für die Umsetzung benötigt es vor allem ein klares Konzept, Budget, Kompetenz und schließlich den Willen zur Veränderung sowie die Aufgeschlossenheit der MitarbeiterInnen. Wie also sieht ein geordneter Digitalisierungsplan aus?

 

Digitalisierungsstrategie:

Von wem geht die Digitalisierung aus? Die Digitalisierung ist Teil der Gesamtstrategie, somit eine Aufgabe der Geschäftsführung (z.B. CEO, CFO, etc.). Veränderungen, die wie die Digitalisierung tief in die Abläufe eines Unternehmens eingreifen, sollten Teil der unternehmerischen Gesamtstrategie sein. Nur so ist gewährleistet, dass ihre Umsetzung laufend überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Denn die Strategie muss regelmäßig hinterfragt und aktualisiert werden (1.).

 

Digitalisierung im Rechungswesen:

Die fachliche Ausbildung, die Beherrschung der gesetzlichen Anforderungen, das Verständnis der Zusammenhänge in der Buchhaltung sowie zu anderen vor- und nachgelagerten Systemen sind im Zuge der Automatisierung und Digitalisierung wichtige Schwerpunkte für die MitarbeiterInnen im Rechnungswesen.

Es besteht immer mehr das Erfordernis, sich neben den fachlichen Kompetenzen auch technische, Datenbank- und methodische Kompetenzen anzueignen. MitarbeiterInnen müssen ganzheitlich, komplexer und vernetzter denken und beurteilen. Sie müssen in der Lage sein, den IT-Experten Prozessabläufe so zu beschreiben, dass diese in der IT abgebildet werden können (2.).

Wie werden die notwendigen Prozesse digitalisiert? Die Daten, die verarbeitet werden sollen, müssen digital vorliegen oder leicht zu digitalisieren sein. Die Daten müssen stimmig sein (Datenqualität der Stammdaten).

Wie sieht der derzeitige (analoge) Prozess aus? Welche Systeme sind vor- und nachgelagert? Gibt es bereits vorhandene Standardschnittstellen? Wie sollen sich die Prozesse im Zuge der Automatisierung des Rechnungswesens verändern?

 

Richtlinien zur Aufbewahrung:

Ein wichtiger Bestandteil stellt die elektronische Aufbewahrung von Belegen/Rechnungen dar.  (Elektronische) Rechnungen müssen über die gesamte Dauer der Aufbewahrungsfrist die Echtheit der Herkunft, die Unversehrtheit des Inhalts und die Lesbarkeit gewährleisten – unabhängig davon, ob sie elektronisch oder in Papierform archiviert werden. Die Unveränderbarkeit von Rechnungen, die elektronisch aufbewahrt werden, kann sichergestellt werden durch

  • technische Maßnahmen
  • ein „revisionssicheres elektronisches Archiv“, das herstellerseitig keine Eingriffe des Unternehmens in die Daten zulässt
  • ein innerbetriebliches Steuerungsverfahren („Kontrollverfahren“) (3.).

Siehe hierzu auch:

 

Folgende Prozesse sind u.a. relevant:

  • (Elektronische) Eingangsrechnungsprozess bzw. Bestellprozess für Produktion – ER, Purchase-to-Pay-(kurz: PtP-)Prozess
  • Kassasystem
  • Rechnungserstellungs- und elektronischer Freigabeprozess – AR, (Order-to-Cash, kurz: OtC)  
  • Archivierung von Belegen bzw. Workflowmanagement
  • Reporting
  • Bestehende Freigabeprozesse (formale, inhaltliche Prüfung, Budget etc.)

Zu einem umfassenderen Digitalisierungsansatz kann ausgeholt werden  – z.B. inkl. CRM- oder Warenbestellsystem etc..

 

Wie kann nun der neue PtP-Prozess aussehen? Abhängig vom Geschäftsmodell und System variiert der Prozess – nachfolgender Ablauf ist vereinfacht dargestellt:

eigene Grafik nach Diehm/Benzinger, Digitale Rechnungsverarbeitung und Workflows als Einstieg in ein Rechnungswesen 4.0

Diehm und Benzinger ergänzen in nachstehender Grafik noch den Automatisierungsgrad sowie Überprüfungsschleifen (4.):

Hierbei wird zwischen Rechnungen ohne Bestellbezug und Rechnungen mit Bestellbezug unterschieden. Bei Rechnungen ohne Bestellbezug liegen i.d.R. keine oder nur unvollständige Informationen aus Einkauf und Warenwirtschaft vor. Daher muss die Rechnungsprüfung in der Abteilung bzw. durch MitarbeiterInnen erfolgen, welche die Bestellung veranlasst haben. Rechnungen mit Bestellbezug können vollständig automatisiert verarbeitet werden, wobei unteschiedliche Kontrollschleifen berücksichtigt werden können (Dunkelbuchungen, Mengen- und Preisabweichungsgrenzen) (5.).

 

Im OtC-Prozess ist der Grad an Digitalisierung und Automatisierung in der Regel bereits höher als im PtP-Prozess. Bei der systemunterstützten Erstellung von Ausgangsrechnungen, der Pflege von Kundenstammdaten oder der Führung des Mahnwesens nutzen rund vier von fünf Unternehmen ihr ERP-System für digitale und automatische Arbeitsabläufe. Die automatische Bankauszugsverbuchung wird mehrheitlich eingesetzt (6.). 

In einem weiteren Schritt können  bei entsprechenden Systemen evt. Automationen antrainiert werden – Robotic Process Automation (RPA).

 

Fazit:

Planung, Projektmanagement- und Changemanagement-Know-How sind für die Durchführung des mitunter komplexen Projekts der Rechnungswesendigitalisierung erforderlich. Die im Vorfeld einzubindenden MitarbeiterInnen stellen einen weiteren Erfolgsfaktor dar.

Basis ist eine umfassende IST-Analyse der bestehenden Prozesse und organisatorischen Abläufe:

  • Anzahl der Rechnungen p.a. ER/AR
  • Analyse der Kosten durch Scan und Erfassung
  • Zeitaufwand für Datenerfassung, Prüf- und Freigabeprozess und Kontierung der Rechnung
  • Analyse der bestehenden Kreditoren und Debitoren – Bereinigung der Stammdaten
  • Freigabehierachien inkl. Stellvertretungen, Compliance
  • Analyse aller vorhandenen Systeme, die relevant sind für Entscheidungsfindungen – Reporting (welche entscheidenden KPIs, relevante Reportings)
  • Vereinheitlichung und Hinterfragung der vorhandenen Prozesse und Abläufe hinsichtlich Optimierung 

Ziel ist die Effizienzsteigerung und Beschleunigung der Abläufe. Die Komplexität der Prozessabläufe kann mitunter sehr hoch sein und ist nicht zu unterschätzen – jedoch sind die sich daraus ergebenden Chancen ebenso hoch:

  • Erhöhung der Effizienz
  • Erhöhung der Qualität und Genauigkeit
  • Verbesserte Daten- und Managementinformation
  • Erhöhte Compliance
  • Evt. Kostenreduktion (7.)

 

Quellenverzeichnis:

(1.): Zukunftschance Digitalisierung; Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), 2017, S. 30; https://www.imw.fraunhofer.de/content/dam/moez/de/documents/Gruppe_Preis-_und_Dienstleistungsmanagement/zukunftschance-digitalisierung.pdf

(2.): Neuburger, R. (2017): Digitales Arbeiten: Was müssen wir künftig können? in: Wissensmanagement, Jg. 2017, Nr. 4

(3.): Studie – Deloitte Österreich; Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, S. 10; https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/studie-digitalisierung-und-automatisierung-im-rechnungswesen.html

(4.), (5.): Diehm/Benzinger, Digitale Rechnungsverarbeitung und Workflows als Einstieg in ein Rechnungswesen 4.0; Compliance-Berater|1–2/2018|2018; https://www.fas-ag.de/fileadmin/user_upload/Knowledge/Fachveroeffentlichungen/digitale-rechnungsverarbeitung-und-workflows.pdf

(6.): Studie – Deloitte Österreich; Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, S. 18; https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/press-release/studie-digitalisierung-und-automatisierung-im-rechnungswesen.html

(7.): Sigmament, WKO; Zettelwirtschaft ade, erfolgreicher mit digitalen Geschäftsprozessen; 2017; https://www.wko.at/service/ooe/innovation-technologie-digitalisierung/Webinar_Sieberer_170313.pdf

PROJEKT- ANNAHME SANIERUNGSPLAN MIT STIMMEN- UND KAPITALMEHRHEIT, 11.07.2019

PROJEKT- ANNAHME SANIERUNGSPLAN MIT STIMMEN- UND KAPITALMEHRHEIT, 11.07.2019

Projekt – Sanierungsverfahren – Etappenerfolg, 11.07.2019

Wir konnten einen ersten Etappenerfolg in einem unserer Sanierungsprojekte erzielen – der angebotene Sanierungsplan im Rahmen eines Sanierungsverfahrens eines Kunden (Baunebengewerbe) wurde mit Stimmen- und Kapitalmehrheit angenommen. Dieser beinhaltet eine Quote von 7%  bis spätestens 30.08.2019 sowie weitere Quoten von 5% und 8% bis 30.06.2020 und 30.06.2021 (Gesamtquote somit 20%). Wir begleiten das Führungsteam sowie Eigentümer der GmbH während des Sanierungsverfahrens.

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

McKINSEY BESTÄTIGT: ERFOLGREICHES MARKETING IST KENNZAHLEN GETRIEBEN,  09.07.2019

McKINSEY BESTÄTIGT: ERFOLGREICHES MARKETING IST KENNZAHLEN GETRIEBEN, 09.07.2019

Marketing, 09.07.2019

Zugegeben: Die meisten mittelständischen Unternehmen in Österreich haben kein eigenes Marketingmanagement auf C-Level Niveau. Auch die Eigentümerinnen und Eigentümer bzw. Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer wissen, wie relevant Marketing und Markenführung für den wirtschaftlich anhaltenden Erfolg von Unternehmen sind und müssen sich daher regelmäßig selbst den „Marketinghut“ aufsetzen.

Umso spannender sind daher die Fragen, wie die Rolle des Chief Marketing Officers von den C-Level-Kolleginnen und Kollegen eingeschätzt wird – und inwiefern diese bzw. dieser zur Wachstumssteigerung des Unternehmens beiträgt.

Für diese Studie (Studie: Marketing Moment´s now) hat McKinsey in der Zeit von Februar bis Mai 2019 mehr als 200 Führungskräfte globaler Konzerne aus dem C-Level  (CEO, CFO, COO, CTO, CHRO etc.) befragt, Mit weiteren gut 60 Top-Entscheidsträgerinnen und Entscheidungsträgern führte die Unternehmensberatung ausführliche Tiefeninterviews.

Zusätzlich wurden im Rahmen dieser Studie auch konkrete Vorschläge herausgearbeitet, wie das Marketingmanagement mit den ständig wachsenden Herausforderungen umgehen sollte. McKinsey teilt dabei die Marketingmanagerinnen und Marketingmanager auf  drei unterschiedliche Archetypen auf.

  • Unifier (Vermittler)
  • Loner (Einzelkämpfer)
  • Friend (Friend)

Ziel müsse sein, die Zusammenarbeit innerhalb der Chefetage produktiv und nachhaltig zu gestalten. Nur auf diese Weise sei es möglich, den Einfluss des Marketings im Unternehmen deutlich zu steigern. So ist die Nutzung von Analysen hilfreich, um den Einfluss der Marketingausgaben auf den kurz- und langfristigen Wert zu quantifizieren. Zudem sollten Business Cases mit Kennzahlen erstellt werden, die einen aussagekräftigen finanziellen Wert (etwa den Return on Investment, den  Customer Lifetime Value oder die Revenue Run Rate) widerspiegeln. Auch der Markenwert und die Bruttorating Points (GRPs) sind geeignete Kennzahlen, um als Marketingmanager zu reüssieren.

Was macht nun eine gute Marketingmanagerin bzw. einen guten Marketingmanager aus?

„Loner“ (Einzelgänger) sind zwar großartige Vermarkter, haben jedoch nicht die volle Unterstützung oder enge Beziehung zu ihren C-Level-Kolleginnen und Kollegen. „Loner“ konzentrieren sich in der Regel auf kurzfristige Aktivitäten wie Werbekampagnen und soziale Medien. Sie werden jedoch von CEOs als operative Umsetzer von Markenverantwortung, Werbung und PR gesehen, nicht als gleichwertige Partner.

Der Archetypus „Friend“ (Freund) ist die am weitesten verbreitete Art von CMO und liegt zwischen Unifier und Loner. Ein „Friend“ hat ein oder zwei Verbündete auf C-Level, häufig den CEO, konnte jedoch die Marketing-Agenda nicht vollständig im gesamten Unternehmen verbreiten. „Friend“-CMOs sind für das Umsatzwachstum über Marketingkanäle verantwortlich und haben in der Regel keine umfassende Gewinn- und Verlustverantwortung oder keinen großen Einfluss auf das gesamte Kundenerlebnis, wie z. B. die Produktentwicklung und den Kundenservice. Sie beherrschen auch die Sprache der anderen C-Level-Kollegen nicht so gut, und Chief Technical Officers (CTOs) sehen sie eher als „Kunden“ der Technologie und nicht als Partner, um Innovationen voranzutreiben und neue Fähigkeiten zu entwickeln.

Der „Unifier“ (Vermittler) stellt sicher, dass Marketing in den Augen von C-Level-Kollegen eine klar definierte Rolle spielt.

Sie übernehmen die Sprache und Denkweise anderer C-Level-Führungskräfte und erläutern, wie Marketing zum anhaltenden Unternehmenserfolg beitragen kann. Sie werden von Fachkolleginnen und Fachkollegen en um Rat gebeten und sitzen am Tisch, wenn kritische Entscheidungen getroffen werden, haben eine breite Gewinn- und Verlustverantwortung (P & L) und sind häufig an der Festlegung der Unternehmensstrategie beteiligt. Infolgedessen ist es wahrscheinlicher, dass ihre Budgets während eines Abschwungs geschützt sind. „Unifier“-CMOs zeichnen sich in vier Bereichen aus, in denen sie direkt mit relevanten C-Level-Kollegen zusammenarbeiten:

  • Umfassende Nutzung der CEO-Unterstützung, um das Wachstum voranzutreiben
  • Übernahme der Denkweise eines CFO, um Marketing als Werttreiber zu etablieren
  • Partnerschaft mit dem CTO, um Daten generieren zu können
  • Gemeinsam mit dem CHRO die besten Talente für das Unternehmen zu gewinnen

Studie (Marketing Moment´s now)

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

WE POWER THE CHANGE, WDF-LEADERSHIP-MAGAZIN, 06-2019

WE POWER THE CHANGE, WDF-LEADERSHIP-MAGAZIN, 06-2019

Leadership-Magazin, 06-2019

Michael Strugl gab im Rahmen eines Vortrags bei der Industriellenvereinigung einen groben Überblick über die Strategie des Verbunds sowie über die Notwendigkeit der stetigen Anpassung und Weiterentwicklung im Hinblick auf den sich laufend verändernden Markt (z.B. Strompreiszonentrennung). Danach ging er auf Fragen des Publikums ein und erklärte ausführlich was bei einem Black-Out in Europa passiert.

We power the change

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

DIGITALISIERUNG DER FINANZABTEILUNG BRAUCHT VERÄNDERUNGSWILLEN, 05.06.2019

DIGITALISIERUNG DER FINANZABTEILUNG BRAUCHT VERÄNDERUNGSWILLEN, 05.06.2019

Controlling, Rechnungswesen, 05.06.2019

Im nachstehenden Artikel vom Springer-Verlag finden Sie Anhaltspunkte, die bei der Transformation im Rechnungswesen und Controlling wichtig sein können.

Digitalisierung der Finanzabteilung braucht Veränderungswillen

Wir setzen mit Ihnen die digitale Transformation im Rechnungswesen und Controlling um. Auf unserer Homepage finden Sie Referenzen zu verschiedenen Projekten.

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

DAS BUSINESS MODEL CANVAS IM ÜBERBLICK, 03.06.2019

DAS BUSINESS MODEL CANVAS IM ÜBERBLICK, 03.06.2019

Strategie, 03.06.2019

Will ein Unternehmen langfristig am Markt agieren, wird durchaus ein funktionierendes Geschäftsmodell benötigt. Ein sich laufend veränderndes Marktumfeld, Zielgruppenorientierung und Innovationen sind u.a. wichtige Faktoren, die Berücksichtigung in Geschäftsmodellen finden sollen.

Zur raschen Validierung von Geschäftsmodellen werden diese simpel konstruiert, um zu verdeutlichen, wo sich Erlösströme realisieren lassen und welche weiteren Faktoren für eine Skalierung am Markt notwendig sind. Ein sinnvolles Modell zur Beschreibung von Geschäftsmodellen ist das „Business Model Canvas“ (BMC) von Osterwalder/Pigneur: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nachdem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“, (vgl. Osterwalder, Pigneur, 2011).

 

Was ist das Business Model Canvas?

Das BMC soll einen Überblick über die 9 wichtigsten Schlüssel-faktoren eines erfolgreichen Geschäftsmodells bieten.

Diese 9 Schlüsselfaktoren sind:

  1. Kundensegmente (Customer segments)
  2. Nutzenversprechen (Value proposition)
  3. Distributionskanäle (Distribution)
  4. Kundenbeziehungen (Customer relationship)
  5. Einnahmequellen (Revenue streams)
  6. Schlüsselressourcen (Key ressources)
  7. Schlüsselaktivitäten (Key activities)
  8. Schlüsselpartner (Key partners)
  9. Kostenstruktur (cost structure)

Die Methode hilft zum einen dabei, das Wesentliche eines Geschäftsmodells übersichtlich darzustellen und weiterzuentwickeln, und zum anderen, eine Geschäftsidee auf Schwachstellen zu überprüfen. Darüber hinaus gibt sie Dritten einen guten Überblick über das Unternehmen.

RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER unterstützen bei der Erstellung bzw. Evaluierung Ihres erfolgreichen Geschäftsmodells. Das BMC verwenden wir u.a. zur einfachen Darstellung von zuvor erarbeiteten Geschäftsmodellen sowie bei der Gegenüberstellung verschiedener Geschäftsmodelle. Das BMC ist Teil unseres strategischen Werkzeugkoffers.

 

Vorteile des BMC

  • Visualisierung

Die Visualisierung der Geschäftsidee in einem übersichtlichen, strukturierten Dokument macht das eigene Geschäftsmodell einfacher zugänglich und verständlicher.

 

  • Flexibilität

Mit dem BMC können verschiedene Modelle einfach gegenüber-gestellt, angepasst und als Diskussionsgrundlage verwendet werden.

 

  • Transparenz

Für Dritte ist das BMC einfacher und schneller verständlich als jeder Businessplan. Es hilft dabei, Investoren, Partnern oder Kunden das eigene Geschäftsmodell in kurzer Zeit überzeugend und schlüssig zu erklären.

 

Fazit

Das BMC eignet sich sehr gut als begleitendes Tool bei der Neukonzeptionierung bzw. Evaluierung von Unternehmensstrategien und dem Vergleich verschiedener Geschäftsmodelle.

 

Literatur:

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. (2011): Business Model Generation, ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer; Campus Verlag

FEDERSPIEL, H. (2016): Strategisches Management in Startups : mit Business Model Canvas,  Lean Startup und Lean Canvas; Hochschulschrift
 
HAGEN, V., MÜLLER, D., WIEBEN, H. (2019): Unternehmens-entwicklung und strategische Unternehmenssteuerung : Formen erfolgreicher Unternehmensentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement, Bedeutung der Digitalisierung, Orientierungs-ebenen strategischer Unternehmenssteuerung, strategische Planung, Steuerung und Kontrolle, Chancen und Risiken in der strategischen Unternehmensführung; NWB Verlag GmbH & Co. KG
 

Beispiel Business Model Canvas (BMC):

Business Model Canvas

 

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

 

KENNZAHLEN IN UNTERNEHMEN, 16.05.2019

KENNZAHLEN IN UNTERNEHMEN, 16.05.2019

Controlling, 16.05.2019

Wir hatten einmal eine Kundschaft, die überzeugt war, dass die EK-Quote für sie überhaupt nicht relevant und Kennzahlen generell überbewertet seien – interessante Sichtweise. Wir konnten den Klienten vom Gegenteil überzeugen.

Es gibt für jedes Unternehmen spezifische Kennzahlen, die abhängig sind von der Art der Leistungserbringung, der Branche, der Finanzierung (z.B. Finanzierung über Börse) sowie weitere Kritierien. 

Darüber hinaus gibt es immer Kennzahlen die für alle Unternehmen eine Kennzahlenbasis darstellen (hierzu zählen Kennzahlen iVm dem Cash Flow). Eine Übersicht über mögliche Kennzahlenstrukturen:

  • Kennzahlen zur Vermögensstruktur
  • Kennzahlen zur Kapitalstruktur
  • Kennzahlen zur Finanzierung und Liquidität
  • Kennzahlen zur Ertragslage und Rentabililität
  • Kennzahlen zum Umsatz, zur Marktposition, zum Preis, zu Vertrieb und Marketing
  • Kennzahlen zum Personal
  • Kennzahlen zur Materialwirtschaft und Fertigung
  • Kennzahlen zu F&E

Neben den quantitativ messbaren Kennzahlen trägt auch die Messung von  qualitativen Faktoren wesentlich dazu bei, Unternehmensbereiche zu verbessern (zB. Kundenzufriedenheit im Customer Care, Messung der Mitarbeitermotivation etc.).

Im Fordergrund steht nicht die Generierung eines Datenfriedhofs, das Ziel ist, die Realität (Kennzahlen stellen Realität dar) darzustellen und daraus etwaige Maßnahmen abzuleiten sowie die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. Eine Automatisierung bzw. Digitalisierung der notwendigen Prozesse ist dabei  ein wesentlicher  Bestandteil. Was ist zu beachten:

  • Was soll gemessen werden? Was soll regelmäßig beobachtet und verändert werden? Kennzahlen festlegen
  • Quellen klären – woher kommen die Daten? Welche Datenquellen sind relevant (originäre Daten)
  • Aktualität sicherstellen – wie aktuell sind die Daten?
    • Entsprechen die Daten der aktuellen Realität oder gibt es Messfehler?
  • Welcher Zeitaufwand wird für die Messung benötigt? Aufwand vs. Output
  • Wie können die Prozesse automatisiert bzw. digitalisiert werden?
  • Festlegung des Messverfahrens:
      • Wann werden welche Daten zu welchen Anlässen oder Ereignissen zur Verfügung gestellt (permanent, wöchentlich, monatlich, quartalsweise) und in welchen Zeitabständen sollen die Daten erfasst werden?
      • Wie und in welcher Form sollen die Daten und Messwerte aufbereitet werden?
      • An wen und wie oft sollen sie weitergeleitet werden?

Anbei finden Sie einen Artikel vom Springer Verlag über die wichtigsten Kennzahlen. Vorgestellt wird u.a. ein Buch zu Kennzahlen (von Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning ):

11 Irrtümer über Kennzahlen

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

DAS ZWEI-SÄULEN-KONZEPT FÜR DEN ANHALTENDEN UNTERNEHMENSERFOLG

DAS ZWEI-SÄULEN-KONZEPT FÜR DEN ANHALTENDEN UNTERNEHMENSERFOLG

Pressemitteilung, 07.05.2019

Wir haben unsere Kernkompetenzen gebündelt und das Portfolio auf zwei solide Säulen gestellt. Zusätzlich wurde die Expertise von Paul Ranefeld – Marketing & Vertrieb – in das Portfolio passend eingebettet, um unseren Kunden ein abgerundetes Service anbieten zu können.

Unsere Pressemitteilung: Hier klicken für den Download

Nähere Informationen finden Sie auf unserer Homepage www.ranefeld.at

Mit freundlichen Grüßen

Paul Ranefeld & Peter Ranefeld-Rathbauer

Interim Management iVm Coaching durch HR oder Interim Management Provider

Interim Management iVm Coaching durch HR oder Interim Management Provider

Interim Management, 29.04.2019

In Anlehung an den Artikel von Haufe/New Management Portal teilen wir die Ansicht, dass eine Form von Coaching durch das HR-Management des Auftraggebers eine wichtige Stütze ist. Im Artikel von Dr. Wilhem Bahner wird das HR-Management als coachende Abteilung gesehen. Gemäß unserer Erfahrung scheint dies eher die Ausnahme, da der/die Interim ManagerIn zumeist die CEO-Funktion übernimmt – somit ist das HR untergeordnet und schwierig mit einem Coaching vereinbar (Ausnahme ist das übergeordnete HR-Management in der Holding).

Wir ergänzen diese Sichtweise und sind der Meinung, dass der Interim Management Provider diese Position als Coach ebenso einnehmen kann. Der Interim Management Provider als außenstehende Person ist stets bemüht sowohl die Auftraggeber- als auch Auftragnehmerseite bestmöglich zu betreuen bzw. zu coachen.

Wir wollen in diesem Zusammenhang gerne Frau MMag. Maria Bühler von Bühler Management (www.buehler-mgmt.com) empfehlen.

Viel Spaß beim Lesen wünschen

Paul Ranefeld & Peter Ranefeld-Rathbauer

Chefs auf Zeit – was Interimsmanager antreibt, 04.04.2019

Chefs auf Zeit – was Interimsmanager antreibt, 04.04.2019

Interim Management, Artikel aus dem Handelsblatt, 28.03.2019

Wir merken deutlich einen steigenden Bedarf an Interim Management. Derzeit läuft auch wieder die Befragung von BÜHLER MANAGEMENT und RANEFELD & RANEFELD-RATHBAUER zur Entwicklung des Interim Management Markts in Österreich. Wir sind schon gespannt auf die Auswertungen von UnternehmensvertreterInnen, die Interim Management in Anspruch nehmen, wie auch von den Interim ManagerInnen selbst. Die Auswertungen der Befragung werden bei BÜHLER MANAGEMENT aufliegen.

Anbei dürfen wir Ihnen einen Artikel aus dem Handelsblatt zum Thema Interim Management präsentieren und wünschen viel Spaß beim lesen.

Chefs auf Zeit – was Interimsmanager antreibt

Mit freundlichen Grüßen

Peter Ranefeld-Rathbauer & Paul Ranefeld

Insolvenzstatistik 2018, AT, D 07.01.2019

Insolvenzstatistik 2018, AT, D 07.01.2019

Restrukturierung, Sanierung, AT, D, 07.01.2019

Im u.a. Beitrag finden Sie die Insolvenzentwicklung von Österreich und Deutschland aus dem Jahr 2018 sowie einen Ausblick für 2019.

Insolvenzstatistik 2018 von Österreich und Ausblick gemäß KSV 1870:

Die Zahlen für das Jahr 2018 lassen eine deut­lich abge­flachte Insol­venz­ent­wick­lung gegen­über 2017 erkennen. Lag die Zahl der insol­venten Unter­nehmen zum Halb­jahr 2018 noch knapp ein halbes Prozent über dem Vergleichs­zeit­raum 2017, so ist der Wert gegen­über dem gesamten Vorjahr 2017 auf ein Minus von fast 2 % gesunken. Aller­dings sind sowohl die Zahl der betrof­fenen Dienst­nehmer als auch die Schulden der Unter­nehmen spürbar gestiegen.

Insolvenzstatstik KSV1870  2018 Österreich Detail

 

Insolvenzstatistik 2018 von Deutschland und Ausblick gemäß Creditreform:

Die Zahl der Insolvenzen in Deutschland ist weiter rückläufig. Mit 19.900 Unternehmensinsolvenzen wurde 2018 der niedrigste Wert seit 1994 (18.820 Fälle) registriert. 2017 wurden 20.140 Unternehmensinsolvenzen gemeldet. Gegenüber den Höchstständen 2003 und 2004 (39.470 bzw. 39.270) haben sich die Fallzahlen damit halbiert. Vor allem bei den Unternehmen (minus 1,2 Prozent) hat sich der Rückgang der Insolvenzen allerdings deutlich abgeschwächt. Zum Vergleich: 2017: minus 6,6 Prozent; 2016: minus 7,0 Prozent. Vor dem Hintergrund der zunehmend wirksam werdenden Konjunkturbremsen und der Zinswende ist eine weitere Abnahme der Unternehmensinsolvenzen über 2018 hinaus allerdings fraglich. Die Zahl der Verbraucherinsolvenzen verringerte sich auf 68.600 Fälle (2017: 71.960; minus 4,7 Prozent). Das ist der niedrigste Wert seit dem Jahr 2005.

Insvolvenzstatistik Creditreform 2018 Deutschland Detail

Viel Spaß beim Vergleich der beiden Länder wünschen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Automatisierung und Digitalisierung im Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Rechnungswesen, AT, 05.12.2018

Die Digitalisierung im Rechnungswesen schreitet voran und ist schon fixer Bestandteil in unseren Projektarbeiten. Daher wollen wir Ihnen in diesem Zusammenhang neueste Erkenntnisse ständig weitergeben. Deloitte Österreich veröffentlichte kürzlich eine Studie zur Digitaliserung/Automatisierung im Rechnungswesen.

Zur Studie

Viel Spaß beim Lesen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

Wichtige Management Tools, 02.11.2018

Wichtige Management Tools, 02.11.2018

Controlling, 02.11.2018

Sehr geehrte Damen und Herren,

heute stellen wir Ihnen eine Übersicht vorhandener Management Tools vor. Diese sind natürlich je nach Branchen etwas varrierbar, jedoch die Basics sind überall überall anwendbar.

Zum Artikel: Management Tools

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

Internationales Symposium Restrukturierung 2018, 12.10.2018

Internationales Symposium Restrukturierung 2018, 12.10.2018

Restrukturierung, AT, 30.08.2018

Wir machen gerne auf die Jahreskonferenz – Internationales Symposium Restrukturierung 2018 – aufmerksam. Diese findet, wie jedes Jahr in der FH-Kufstein, AT, am 12.10.2018, statt.

Informationen, Vortragende und Anmeldung finden Sie hier: Programm

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer

 

IDW S6 neu, D, 08.08.2018

IDW S6 neu, D, 08.08.2018

Sanierung, D, 08.08.2018

Anbei finden Sie einige Informationen zum Entwurf des neuen Sanierungsstandard IDW S6

Zum Artikel: Entwurf IDW S6

Mit freundlichen Grüßen

Ranefeld & Ranefeld-Rathbauer